Блог участников профессионального сообщества
Только самые интересные посты про e-learning!
Показаны сообщения с ярлыком управление знаниями. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком управление знаниями. Показать все сообщения
среда, 28 февраля 2018 г.
вторник, 26 декабря 2017 г.
Впечатления от KM Russia 2017
Двое участников нашего проф.сообщества недавно побывали на одном из мероприятий, посвященном управлению знаниями. И поделились своими впечатлениями в блогах. Один из ключевых моментов мероприятия - опубликован стандарт ISO по Knowledge Management (30401), KM назван одним из процессов HR. Если хотите узнать детали, читайте далее. Если хотите поделиться своими впечатлениями о посещении проф.мероприятий, высылайте, пожалуйста, статьи на имейл marina@e-learningcenter.ru.
Автор: Павел Безяев.
«Я добавил слайд про блокчейн»
Автор: Павел Безяев. «Я добавил слайд про блокчейн»
Меня попросили написать отзыв о KM Russia 2017. С большим уважением отношусь к организаторам и большинству постоянных участников, но в этом году впечатления от мероприятия остались противоречивые.
В целом подтверждаются тренды об очередном общем разочаровании тематикой knowledge management. И в ответ на это организаторы решили расширить тематику конференции и включили в сферу KM и управление командами, и elearning, и BigData, и, конечно, Blockchain. Я, естественно, совсем не против таких изменений, так как давно уже убеждаю коллег, что корпоративное обучение это всего лишь часть системы управления знаниями, а не наоборот 
Но будем реалистами и признаем, что пока все же область KM в российских компания чаще всего существенно уже и достаточно расплывчата. В любом случае я был очень рад встретить на конференции по KM коллег из сферы elearning и считаю это хорошей тенденцией! Правда, когда ведущий конференции стал в пятый раз приводить дистанционное обучение, как один из лучших примеров управления знаниями в компаниях, стало как-то неловко. Все же elearning мы начали использовать и развивать за долго до того, как гуру KM обратили внимание на этот инструмент. Пожалуйста, включайте elearning в пул KM-инструментов, но предложите что-то еще интересное и работающие так же эффективно.
Но будем реалистами и признаем, что пока все же область KM в российских компания чаще всего существенно уже и достаточно расплывчата. В любом случае я был очень рад встретить на конференции по KM коллег из сферы elearning и считаю это хорошей тенденцией! Правда, когда ведущий конференции стал в пятый раз приводить дистанционное обучение, как один из лучших примеров управления знаниями в компаниях, стало как-то неловко. Все же elearning мы начали использовать и развивать за долго до того, как гуру KM обратили внимание на этот инструмент. Пожалуйста, включайте elearning в пул KM-инструментов, но предложите что-то еще интересное и работающие так же эффективно.
На пленарной сессии было как всегда очень много общих слов и повторов. Кульминацией была фраза одного из уважаемых мной гуру: «Многие из вас слушали мою презентацию и в прошлые годы, но чтобы вы поняли, что мы развиваемся – я добавил слайд про блокчейн». Это был конечно апофеоз кризиса. Все говорят о значимости профессиональных сообществ и о том что это уже не просто лучший инструмент управления знаниями, но еще и главный элемент организаций будущего. Но пока еще никто полностью не раскрыл секрет их построения. Нет полностью проверенной методики применимой в любой культуре и в любой организации. Вот достойная задача, а вы — «блокчейн»! Обидно, честное слово!
Самое интересное для меня на этой конференции было как раз из области очень условно относящейся к управлению знаниями. Артур Шейли и Елена Денисова порадовали методологией Organizational ZOO. Инструмент работает на формирование эффективной команды. Через игру и метафору зоопарка участники команды быстрее узнают друг друга, лучше понимают особенность ролевой модели и менее подвержены конфликтам. Потенциально этот инструмент можно применить и для запуска ядра профессионального сообщества, но мы с Леной еще прорабатываем этот вопрос. Если продумаем детали, то можно будет сделать пилот, а потом я поделюсь результатами.
Интересная новость из мира KM – опубликован долгожданный стандарт ISO по Knowledge Management. Номер стандарта 30401. И главный сюрприз этого стандарта – KM назван одним из процессов HR.
Споры о том, где в компании должны быть владельцы процесса управления знаниями велись очень давно и были жаркими. Почти все отечественные гуру убеждены, что HR должен быть где-то сбоку, но точно не во главе KM. Я был «белой вороной» на KM-тусовках и вдруг оказалось, что именно наш вариант стандартизирован по ISO. Теперь вопрос почему у других это сделано как-то «криво» Это, конечно, шутка, но в каждой шутке… Я вообще очень не люблю разные стандарты, но для многих больших компаний это необходимость и появление стандарта ISO по KM может значительно изменить ситуацию.
Это, конечно, шутка, но в каждой шутке… Я вообще очень не люблю разные стандарты, но для многих больших компаний это необходимость и появление стандарта ISO по KM может значительно изменить ситуацию.
Вот такие вот новости из мири властелинов знаний
Желаю всем оставаться интересными и востребованными даже без блокчейна!
Автор: Елена Денисова.
KM Russia 2017 стал моим вторым посещением данного международного конгресса, посвященного вопросам Knowledge Management.
Первым, что отмечу, организация - на порядок лучше предыдущего года, как-то по-домашнему уютного, что-ли. Программа, практически, не съехала, лишь самую малость. Сам формат, нацеленный на все общее сотрудничество и обмен опытом, намного эффективнее обычных конференций с "закрытыми" воркшопами.
Конечно, не обошлось без накладок - местами техническими, местами из-за спикеров, которые попросту не доехали.
Впервые, кстати, мне доверили модерацию целой секции! Это секция была посвящена как раз сотрудническим командам и сообществам под эгидой Organizational ZOO (с методикой Артура Шейли, Австралия, которой я познакомилась чуть меньше года назад, и в которую влюбилась на столько, что начала тут же пробовать, применять и с другими делиться - работает на 100%, если все правильно делать! Если кто не верит - давайте пробовать! ;))
Так вот, как было указано в очень подробной инструкции модератора, я прозвонила всех спикеров секции и обнаружила, что один из них... просто не доехал, так как был в этот момент занят, а предупредить, видимо было "не судьба". Представляю себе организаторов, кому пришлось объяснять отсутствие некоторых заявленных спикеров, на которых, безусловно, кто-то хотел пойти.
А теперь по содержанию!
По контенту могу судить по тем секциям, на которые удалось попасть! А их было аж 8 потоков: 4 до обеда и 4 после + общее пленарное заседание с мировыми экспертами. А также по отзывам присутствующих (опубликованных смыслах, выводах, вопросах..) и... отсутствию людей в коридорах во время конференции - все где-то да были и не уходили, пока не приходили и не напоминали об очередном кофе-брейке!)))
Основной, наверное, для меня вывод следующий:
очень много информативного и качественного контента - нового и практичного для меня лично.
При этом, как ни странно, я сделала еще одно наблюдение: на большинстве профессиональных конференциях следующее соотношение полезного контента - хорошо, если 5% что-то полезного для себя вынесешь - уже отлично! А тут наоборот - информации на столько много, концентрация полезного такая высокая, что, боюсь только немногие смогли усвоить более, чем 5% за раз!
Новшеств, смыслов и передовых идей на одном только пленарном заседании от Артура Шейли, Рона Янга, Маданмохан Рао, Вадима Ширяева, Александера Сазановича и др. - хватит даже не на год - на два осмысливания и "раскладывания по полочкам"!
К сожалению, непривыкшие к столь насыщенным событиям ухватывают только что-то очень знакомое и понятное, остальное проходит "мимо" - очень надеюсь, что запись велась - ее лучше слушать потом, находя все новые и полезные смыслы!
Забавно то, что через несколько лет (эффект жирафа) люди будут вспоминать, что что-то похожее слышали, и что это "уже не новое для них" - может, так мы и осваиваем новое? Сначала не замечаем, потом сопротивляемся, а потом, когда становится обще известным, разводим руками и говорим "ну, это уже не новое! Давно об этом говорили!" ?;)
Тем не менее, мои основные мысли по итогам:
1. Люди - самые сложно изменяемые сущности после принципов. Но, принципы и не должны меняться, на них базируются. А вот с людьми, увы, нужно работать и вести их к изменениям. Самые быстро изменяемые - это методы и инструменты. И мы не успеваем за ними, периодически учиться ;)
2. Опыт нарабатывается не столько на успехе, сколько на отработке ошибок. Отрабатываешь - выбираешь лучшее, сравнивая с опытом других, фиксируешь, учишься, распространяешь и... снова делаешь выводы, рефлексируешь и снова анализируешь.
3. Спрос на сотруднические команды и культуру только-только формируется и еще не формализован в виде заказов и трендов. При этом, многие приходят к пониманию, что по другому нельзя. Не удивлюсь, что в следующем году этот тренд займет свое место среди остальных уже в оформившемся виде на всех конференциях!
И вовсе неважно, какие инструменты для создания сотруднической команды выбирать - создание сообщества или проектной команды, это уже вторично: важно понять принципы и научиться их применять!
Добро пожаловать в Мир знаний и сотрудничества!
понедельник, 6 ноября 2017 г.
Knowledge management: внедрение и развитие базы знаний в компании
Источник
Мини-книга, мини-курс или longread.
Настраивайтесь на глубокое погружение в тему.
1. Что такое knowledge management?
Понятие управления знаниями (knowledge management) появилось относительно недавно, а сама эта тема неразрывно связана с мотивацией к обучению, созданием культуры саморазвития и обмена опытом в компании. Если подключить к этому и современный тренд на получение информации через смартфоны, то появляется еще и тема мобильного обучения. Поэтому понятие knowledge management достаточно обширное и включает в себя целый ряд знаний и навыков, которыми должен обладать менеджер e-learning-проекта, для того, чтобы внедрить в компании базу знаний. Примером базы знаний может служить “Википедия”, принципы которой применимы и в корпоративной среде обучения.
Следует отметить, что управление знаниями это целая система мероприятий, направленных на сбор, систематизацию, распространение и обмен знаниями в компании. То есть мы говорим не только о том, что нужно организовать все имеющиеся электронные курсы и документы в едином информационном пространстве. Все гораздо глубже.
Иногда создание базы знаний в компании становится логическим развитием ранее работающей системы дистанционного обучения. На мой взгляд, такой вариант возможен, если СДО была внедрена достаточно давно, когда еще не говорили про knowledge management и/или у команды внедрения не было необходимых навыков формирования базы знаний.
Если вы будете внедрять e-learning прямо сейчас, то концепция управления знаниями должна занять свое законное место в общей стратегии e-learning-проекта. Обратите внимание на то, что компания Deloitte назвала управление знаниями ключевым трендом в обучении на 2016 год. И в настоящее время невозможно представить современную эффективную систему обучения без базы знаний, особенно если мы говорим о крупной компании с большой численностью сотрудников и с регулярным обновлением состава новичков.
среда, 18 октября 2017 г.
Как получить поддержку экспертов при разработке контента?
- Постарайтесь понять эксперта. Ощутите себя на его месте в ежедневной рабочей обстановке. Прочувствуйте его загрузку, потому что это ритм, в котором он будет искать свободное время, чтобы поделиться опытом.
- Поясните, что такое электронный курс, вебинар или лучшая практика. Расскажите, как готовится контент для такого формата обучения, потому что это может стать открытием. Подчеркните его экспертизу в теме и вашу готовность перенести этот опыт в электронный формат наиболее эффективным способом. Покажите удачные примеры и поясните, почему такой контент хорошо сделан.
- Задавайте вопросы и записывайте ответы. Уточняйте. Не додумывайте за эксперта. Попробуйте коучинг-подход с наводящими вопросами, пока не проясните нужный момент.
- Договоритесь о правилах взаимодействия, сроках и способах коммуникаций. Вам должно быть понятно и удобно работать над общим проектом. Развейте сомнения и страхи эксперта в отношении затрат времени. Сообщайте о промежуточных этапах разработки и сдвиге тайминга, если он произошел.
- Будьте конструктивны и дипломатичны, давая обратную связь. Не критикуйте предоставленный материал. Постарайтесь выделить ценное.
- Сконцентрируйте эксперта на практике - какие конкретные действия в работе будет выполнять сотрудник после обучения. Беспощадно сокращайте "то, что может понадобиться". Взглянем правда в глаза: на последнее у сотрудников нет ни времени, ни мотивации.
- Выделите контент, который будет доступен для дополнительного изучения. Если вопрос отказа от накопленной теории болезненный, то рассмотрите вариант дополнительных материалов, которые смогут загрузить себе любознательные ученики.
- Учтите, что объем знаний эксперта достаточно большой, чтобы легко его упростить и вернуться к точке отсчета - состоянию новичка. Помогите ему в этом.
- После завершения проекта не ограничивайтесь фразой "Спасибо за сотрудничество". Вовлеките эксперта в общение с сотрудникам, которые проходят его курс. Соберите обратную связь и покажите ее эксперту. Если есть возможность, организуйте очную встречу, вебинар или постоянно действующий форум по теме, где эксперт сможет отвечать на вопросы. Этим вы мотивируете к дальнейшему взаимодействию.
- Работайте в одной команде, если взаимодействуете сразу с несколькими экспертами над проектом. Обязательно прорабатывайте все этапы вместе и приходите к общему мнению.
пятница, 3 марта 2017 г.
Как начать использовать E-Learning в небольшой компании?
Каждая успешная компания, по мере своего взросления, проходит примерно через одни и те же шаги. Зарождение идеи решающей проблемы других людей или упрощающая жизнь человеку, поиск подходящих ключевых людей на руководящие должности, поиск инвесторов или утверждение планов в родительской компании и т.д. После прохождения вышеописанных основных этапов начинается следующий круг выстраивания компании. Набор сотрудников, осуществляющих прямые задачи компании и их обучение.
Пока в компании работает 10-15 человек знания между сотрудниками достаточно легко передавать во фронтальной форме. В виде обычного разговора или регулярных собраний, где коллеги делятся друг с другом информацией. Со временем, компания начинает разрастаться и небольшой комнаты встреч недостаточно для того, чтобы вместить 40-50 сотрудников. Кроме того, возникает не только проблема нехватки пространства, но появляется и сложности собрать всех этих людей вместе в одно и то же время.
Новые знания и изменения в компании теперь генерируется совсем с другой скоростью и руководители начинают понимать, что уследить за всем и проконтролировать потоки информации становится намного сложнее. Темп работы возрастает и нет времени делать паузы для того, чтобы ходить в каждый отдел и растолковывать, что к чему и почему что-то изменилось. Дальновидные работники начинают улавливать, что знания в компании нигде не фиксируются и идет утечка информации. Если понаблюдать со стороны за компанией в этот период, можно увидеть как сотрудники наступают по очереди на одни и те же грабли. Обычно после этого, сразу из нескольких отделов начинают поступать предложения создать общую базу знаний для аккумуляции существующей в компании информации. Если вышеописанная история напоминает вам ситуацию в вашей компании, самое время начать знакомства с E-Learning.
С чего начать внедрение E-Learning в компании?
Первым шагом во внедрении E-Learning является выбор подходящего формата хранения информации и в зависимости от этого выбор платформы.
Есть два основных формата для хранения информации в Базе Знаний:
- Текстовые страницы на базе Wiki-движка
- Использование связки системы управления обучением (Learning Management System) и редактора курсов (Rapid Authoring Tool)
WIKI
Wiki-платформа позволяет хранить данные в виде отдельных страниц, каждая из которых посвящена своей теме. На страницах можно использовать иллюстрации, видео, а в некоторых системах и аудио файлы. По сути, вы строите собственную внутриорганизационную Википедию. В этом заключены как плюсы, так и минусы данного формата. Плюсы выражаются в возможности выстроить простую и понятную иерархию категорий и тем. Главный же минус в однообразии материалов и невозможность сделать их интерактивными. В связи с чем появляется проблема мотивации сотрудников к постоянному использованию такой платформы. Читать десятки текстовых страниц не самое приятное занятие.
LMS + RAPID AUTHORING TOOL
Rapid Authoring Tool - также иногда называется Course Builder, позволяет создавать интерактивные курсы. Слово Rapid в данном случае говорит о том, что на таком инструменте может создать курс даже пользователь не имеющий никакого предыдущего опыта с E-Learning. Обычно подразумевается простота использования программы и возможность создать полноценный курс в максимально краткие сроки.
Learning Management System - площадка для размещения готовых курсов, управления пользователями и группами, и отслеживания статистики по обучению. Именно здесь размещаются готовые курсы, созданные в Authoring Tool. Так сложилось, что LMSs и Authoring Tools раньше всегда являлись отдельными продуктами и продавались по раздельности. За последние пять лет ситуация стала немного меняться и сегодня можно найти решения, объединяющие в себе оба инструмента.
Так что лучше выбрать? Wiki или LMS and Authoring Tool?
Однозначный ответ в данном случае дать сложно. Все зависит от ваших приоритетов. Развертывание Wiki-платформы обычно гораздо более сложный и длительный процесс и требует активного участия IT-отдела. Выбор вариантов Wiki конструкторов небольшой и поэтому существующие решения могут не удовлетворить пользователя с большими запросами. В случае с LMS и Authoring Tool - это либо обычная установка программы на компьютере, либо более популярный вариант - использование облачного решения. В таком случае развертывание вообще не нужно, все настраивается под себя в течении одного-двух дней. Не менее важно и то, что отпадает нужда заниматься поддержкой системы и ее обновлениями. В облачных решениях за это ответственен поставщик услуг и все обновления устанавливаются автоматически.
В плане использования текстовый поиск лучше работает в Wiki-платформе, так как большинство контента внутри базы знаний является текстовым. Создание Wiki-странички занимаете мало времени. Learning Management System в свою очередь гораздо приятней в использовании и за счет возможности публикации интерактивных курсов мотивирует сотрудников к самостоятельному обучению. Немаловажным плюсом является и наличие во многих LMS инструмента для создания тестов и опросов. Это позволяет не только передавать знания сотрудникам, но и проверять насколько они были хорошо усвоены и нет ли нужды пройтись по какой-то из тем еще раз. Дополнительным преимуществом LMS является возможность отслеживания статистики по протеканию обучения, как глобальной по отдельно взятому курсу или группе пользователей, так и по отдельно взятому сотруднику. В большинстве случаев все данные можно тут же экспортировать в виде отчета.
Не сложно ли будет создавать курс человек не знакомому с E-Learning?
Многие из современных редакторов курсов могут похвастаться удобными и простыми интерфейсами. Сложность освоения такого сервиса находится примерно на уровне использования Gmail или PowerPoint. Главное ударение в таких программах делается на самостоятельное, интуитивное освоение. Ознакомление с возможностями обычно происходит либо методом тыка, либо за счет просмотра коротких видеороликов. Большинство компаний могут обеспечить проведения вебинара для обучения сотрудников клиента, если возникает такая нужда.
Преимущество Rapid Authoring Tools над обычными редакторами курсов в том, что далекий от E-Learning человек может освоить такой инструмент досконально за 1-2 дня. В то время, как обучение использованию серьезных редакторов курсов может длиться месяцами. По этой причине, для небольших компаний я бы рекомендовал начать именно с Rapid Authoring Tools. На первые пару лет этого будет более, чем достаточно. Если в будущем окажется, что возникнет нужда создавать более крутые курсы, вы в любой момент сможете поднять уровень, без нужды переезжать из одной LMS на другую.
Немаловажно и то, что для использования такого редактора курсов компании нет надобности искать узкого специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Сегодня ударение делается на то, что любой сотрудник компании сможет освоиться с продуктом и в течении нескольких дней создать полноценный интерактивный курс. Поэтому у вас не должно быть причин бояться внедрения E-Learning в своей компании.
О том, на что нужно ориентироваться при выборе LMS вы можете узнать из статьи Рекомендации по выбору системы управления обучением. В качестве простого и удобного инструмента для создания курсов (Rapid Authoring Tool) хотелось бы порекомендовать Geenio. Данное решение изначально разрабатывалось с прицелом на людей, не имеющих предыдущего опыта с E-Learning. По этой причине все возможности и встроенные инструменты продумывались со стороны простоты освоения и удобства использования.
Как дальше развивать E-Learning в компании?
После того, как база знаний станет в вашей компании знакомым для всех сотрудников местом и к ней будут обращаться за помощью на постоянной основе, стоит задуматься об оптимизации БЗ под ключевые поисковые запросы. Об этом можно прочесть в статьей о Knowledge Centered Support методологии. В качестве еще одного направления развития E-Learning в компании хочу предложить тему управления талантами (Talent Management). Управление талантами позволяет выявить талантливых сотрудников на основе собранной во время обучения информации с целью выбрать подходящих людей на важные должности. Таким образом, прохождение курсов, тестов и отслеживание статистики приобретает дополнительное значение и позволяет использовать собранные данные для продвижения сотрудников.
вторник, 22 марта 2016 г.
Подборка материалов по теме управления знаниями
- Knowledge management: внедрение и развитие базы знаний в компании (2017) - Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году
- Новые стратегии управления знаниями в организации
- Отзыв о книге The Instructional Design Knowledge Base
- Управление знаниями как следующий этап эволюции отдела дистанционного обучения
- Управление знаниями в организации: построить "кольцо" жизни знания недостаточно!
- Управление знаниями через создание электронных курсов. С чего начинаете вы?
- Блоггинг как ключевой элемент системы управления талантами
- Перечень универсальных компетенций для оценки специалиста e-learning
- Knowledge management Russia 2014: Идеи и выводы
Читайте другие наши подборки:
Новые стратегии управления знаниями в организации
Автор: Владимир Нюренберг
Пост не новый, но сейчас актуальный.
Данный текст - частичный перевод статьи Ненси Диксон (Nancy Dixon). В него вошли наиболее важные тезисы, обрисовывающие, как мне представляется, наиболее важные параметры области применения социального (неформального, сетевого) обучения.
В этой серии постов из трех частей я дала разграничение развития ландшафта управления знаниями по трём категориям. Первая категория - использование явного знания, концентрирующееся на «захвате», и документировании знаний и их выстраивание в виде коллекций – так сказать, подключение людей к контенту. Вторая категория – об использовании «эмпирических» знаний, сместившем акцент на создание сообществ практики и процессы рефлексии и структурирования опыта и ориентированный на создание межличностных контактов, подключение людей к людям. Третья категория - использование коллективных знаний, основанных на интеграции различных точек зрения и новых идей. Средой рождения коллективного знание является диалог, обсуждение проблем в виртуальном и/или очном режимах.
Указанные мной даты, скорее, указывают на рубежи, на которые приходятся сдвиги в представлениях об организационном знании, а не на реальные изменения в практике управления знаниями. В каждом посте я указал ключевых авторов, которые влияли на формирование нового мышления в этой области. Я исхожу из того, что профессионалы, которые читали эти книги и блоги, находясь под влиянием концептуальных идей, использовали их для создания новых стратегий управления знаниями в организации.
Использование коллективных знаний
Коллективное знание не является новым термином в области управления знаниями, но в прошлом термин имел самое общее определение как «все знания, которые имеет организация». Здесь же я использую его в совершенно ином смысле, понимая его, как знание, которое является производным от слияния различных точек зрения, и которые составляют основу для решения важных вопросов организации и развития бизнеса. Но в отличие от иерархически выстроенного процесс передачи идей сотрудников и данных по цепочке управления с тем, чтобы они были затем осмысленны руководством, осмысление коллективных знаний осуществляется совместно с теми, кто является непосредственным носителем идей и точек зрения, и обладает необходимыми данными. Это совместное осмысление является отличительной чертой использование коллективных знаний.
Второй отличительной чертой использование коллективных знаний является то, что знание является результатом совместного осмысления, совместно же создаётся (created) и конструируется (constructed). В отличие от научной истины, которая должна быть установлена исследовательским путём, коллективные знания не существуют до диалога, обсуждения, которое привело к нему. Было бы ошибкой думать об этом знаний, выстроенном через осмысление, как о правильном ответе, потому что коллективное знание постоянно корректируется, по мере того, как появляются новые данные или выявляются новые паттерны в данных. Коллективное знание это не окончательный ответ, скорее это понимание того, что является достаточным для совершения следующего действия.
Так же, как не любое все организационное знание может рассматриваться как явное или эмпирическое, не все знания можно рассматривать как коллективное знание. Коллективное знание это просто другой тип знания, который мы, как специалисты в области знаний должны быть в состоянии использовать при определенных обстоятельствах. Есть три фактора, которые создают необходимость, чтобы добавить акцент на коллективные знания к существующим типам знаний организации, которые уже посещают, а именно:
• Работа проблемами, сложность которых возрастает
• Эрозия авторитета руководства как носителей знания
• Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента
Работа проблемами, сложность которых возрастает
Необходимость использование коллективных знаний вытекает из растущей сложности условий работы, с которой сталкиваются организации. Глобализация, скорость технологических изменений и доступность информации – всё это влияет на уровень сложности и увеличивает количество и разнообразие игроков, которые должны быть приняты во внимание во многих организационных мероприятиях.
При повышении сложности организации приходится иметь дело с проблемами, для которых нет научно обоснованных ответов, и в их решении часто даже нельзя опереться на прошлый опыт. Рональд Хейфетц (Ronald Heifetz) называет эти проблемы «проблемами адаптации» (adaptive challenges). Многие другие теоретики писали о подобных проблемах, называя их по-разному. Для простоты я буду использовать термины Хейфетца: проблемы адаптации и технические проблемы (technical problems).
Характеристиками проблем адаптации являются: 1) их непредсказуемость, 2) отсутствие точного определения, в чём состоит проблема и 3) различие мнений о том, что представляет собой приемлемое решение. Примером вызова адаптации могут служить: организации, которые объединились и которым необходимо создать новую общую корпоративную культуру; бесконечная нехватка среднего медицинского персонала в системе медицинского обслуживания; ожидаемый выход в отставку тысяч работников в государственном секторе; компании, которые для выживания должны перейти от продажи продукции к её обслуживанию.
Хейфец противопоставляет этот тип проблем технически проблемам, которые предсказуемы и разрешимы. Технические проблемы могут быть решены методами и инструментами, уже разработанными организацией. Если, к примеру, необходимо разработать новое месторождение нефти, существуют установленные процедуры; если должен выйти специальный выпуск журнала, есть установленный набор шагов, позволяющий сделать это в намеченные графиком сроки и в рамках бюджета; если должен быть разработан новый сотовый телефон, есть чётко определенные фазы процесса. Технические проблемы имеют решение, которое может быть объективно оценено как правильное или неправильно, что не характерно для проблем адаптации. Технические проблемы не требуют кардинального изменения методов и инструментов. Более того, люди, которые решают технические проблемы, могут выбирать из широкого спектра разработанных методов, инструментов и способов выполнения работы, принятых в организации.
В случае с проблемами адаптации существующие представления, методы и инструменты могут быть бесполезны. Они могут даже мешать. Работа в сложных условиях проблем адаптации может потребовать изменения представлений, применения различных методов, и пока еще не разработанных инструментов. И, кроме того, проблемы адаптации часто требуют, чтобы сотрудники одновременно учились и использовали новые модели поведения. В связи с названными особенностями многие подобные проблемы могут оставаться нерешенными в течение многих лет. В некоторых организациях сменяющие друг друга команды высшего руководства могут неоднократно изобретает решения задачи, которые однако организация в целом не в состоянии реализовать.
В большинстве организаций построение систем управления знаниями имели успех при решении технических проблем с использованием процессов, разработанных для использования явных (формальных) и эмпирических знаний. Однако специалисты начинают осознавать, что существует критические организационные вопросы, для решения которых эти процессы не являются эффективными. General Motors является хорошим примером. У GM была отличная программа управления знаниями, позволившая отладить многие бизнес-процессы, но не справившаяся со сложными проблемами, которые привели GM к упадку. Чтобы эффективно работать с решением стратегических вопросов организации совершенно иной набор инструментов управления знаниями.
Эрозия авторитета руководства как носителей знания
В рамках организации и в целом в обществе, мы становимся свидетелем кризиса авторитета руководителей как носителей знания. Власть всё меньше видится как исключительный носитель понимания и знаний, которые дают гарантию принятия правильных решений, и которым мы можем доверять. Мы, разумеется, имеем много свидетельств такой эрозии: в медицине мы становимся всё более осведомленными о медицинских ошибках, в сфере государственного управления – о политиках, которые нарушают общественное доверие, и, конечно, в бизнесе – о руководителях, которые показали, что для них интересы акционеров и сотрудников пустой звук. (…)
Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента
Процессы управления знаниями выстраивались в основном для сотрудников, непосредственно задействованных в осуществлении рабочих функций. Среднее и высшее звено осталось не затронутым. (…)
Источник
>>> Также далее
Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году
Пост не новый, но сейчас актуальный.
Данный текст - частичный перевод статьи Ненси Диксон (Nancy Dixon). В него вошли наиболее важные тезисы, обрисовывающие, как мне представляется, наиболее важные параметры области применения социального (неформального, сетевого) обучения.
В этой серии постов из трех частей я дала разграничение развития ландшафта управления знаниями по трём категориям. Первая категория - использование явного знания, концентрирующееся на «захвате», и документировании знаний и их выстраивание в виде коллекций – так сказать, подключение людей к контенту. Вторая категория – об использовании «эмпирических» знаний, сместившем акцент на создание сообществ практики и процессы рефлексии и структурирования опыта и ориентированный на создание межличностных контактов, подключение людей к людям. Третья категория - использование коллективных знаний, основанных на интеграции различных точек зрения и новых идей. Средой рождения коллективного знание является диалог, обсуждение проблем в виртуальном и/или очном режимах.
Указанные мной даты, скорее, указывают на рубежи, на которые приходятся сдвиги в представлениях об организационном знании, а не на реальные изменения в практике управления знаниями. В каждом посте я указал ключевых авторов, которые влияли на формирование нового мышления в этой области. Я исхожу из того, что профессионалы, которые читали эти книги и блоги, находясь под влиянием концептуальных идей, использовали их для создания новых стратегий управления знаниями в организации.
В этом посте я обращаюсь к третьей категории знаний. Как консультант я была свидетелем становления практик в использовании явного и эмпирического знания, и, имею определённый опыт, могу отвечать за то, что написано в предыдущих постах. В отношении того, о чём пойдёт речь ниже я, как и все другие, я всё ещё нахожусь на этапе в процессе осмысления новой практики в процессе её становления. Определять концептуальные рамки в процессе изменений всегда сложнее, нежели осмысливать пройденное, но это нужно делать.
Использование коллективных знаний
Коллективное знание не является новым термином в области управления знаниями, но в прошлом термин имел самое общее определение как «все знания, которые имеет организация». Здесь же я использую его в совершенно ином смысле, понимая его, как знание, которое является производным от слияния различных точек зрения, и которые составляют основу для решения важных вопросов организации и развития бизнеса. Но в отличие от иерархически выстроенного процесс передачи идей сотрудников и данных по цепочке управления с тем, чтобы они были затем осмысленны руководством, осмысление коллективных знаний осуществляется совместно с теми, кто является непосредственным носителем идей и точек зрения, и обладает необходимыми данными. Это совместное осмысление является отличительной чертой использование коллективных знаний.
Второй отличительной чертой использование коллективных знаний является то, что знание является результатом совместного осмысления, совместно же создаётся (created) и конструируется (constructed). В отличие от научной истины, которая должна быть установлена исследовательским путём, коллективные знания не существуют до диалога, обсуждения, которое привело к нему. Было бы ошибкой думать об этом знаний, выстроенном через осмысление, как о правильном ответе, потому что коллективное знание постоянно корректируется, по мере того, как появляются новые данные или выявляются новые паттерны в данных. Коллективное знание это не окончательный ответ, скорее это понимание того, что является достаточным для совершения следующего действия.
Так же, как не любое все организационное знание может рассматриваться как явное или эмпирическое, не все знания можно рассматривать как коллективное знание. Коллективное знание это просто другой тип знания, который мы, как специалисты в области знаний должны быть в состоянии использовать при определенных обстоятельствах. Есть три фактора, которые создают необходимость, чтобы добавить акцент на коллективные знания к существующим типам знаний организации, которые уже посещают, а именно:
• Работа проблемами, сложность которых возрастает
• Эрозия авторитета руководства как носителей знания
• Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента
Работа проблемами, сложность которых возрастает
Необходимость использование коллективных знаний вытекает из растущей сложности условий работы, с которой сталкиваются организации. Глобализация, скорость технологических изменений и доступность информации – всё это влияет на уровень сложности и увеличивает количество и разнообразие игроков, которые должны быть приняты во внимание во многих организационных мероприятиях.
При повышении сложности организации приходится иметь дело с проблемами, для которых нет научно обоснованных ответов, и в их решении часто даже нельзя опереться на прошлый опыт. Рональд Хейфетц (Ronald Heifetz) называет эти проблемы «проблемами адаптации» (adaptive challenges). Многие другие теоретики писали о подобных проблемах, называя их по-разному. Для простоты я буду использовать термины Хейфетца: проблемы адаптации и технические проблемы (technical problems).
Характеристиками проблем адаптации являются: 1) их непредсказуемость, 2) отсутствие точного определения, в чём состоит проблема и 3) различие мнений о том, что представляет собой приемлемое решение. Примером вызова адаптации могут служить: организации, которые объединились и которым необходимо создать новую общую корпоративную культуру; бесконечная нехватка среднего медицинского персонала в системе медицинского обслуживания; ожидаемый выход в отставку тысяч работников в государственном секторе; компании, которые для выживания должны перейти от продажи продукции к её обслуживанию.
Хейфец противопоставляет этот тип проблем технически проблемам, которые предсказуемы и разрешимы. Технические проблемы могут быть решены методами и инструментами, уже разработанными организацией. Если, к примеру, необходимо разработать новое месторождение нефти, существуют установленные процедуры; если должен выйти специальный выпуск журнала, есть установленный набор шагов, позволяющий сделать это в намеченные графиком сроки и в рамках бюджета; если должен быть разработан новый сотовый телефон, есть чётко определенные фазы процесса. Технические проблемы имеют решение, которое может быть объективно оценено как правильное или неправильно, что не характерно для проблем адаптации. Технические проблемы не требуют кардинального изменения методов и инструментов. Более того, люди, которые решают технические проблемы, могут выбирать из широкого спектра разработанных методов, инструментов и способов выполнения работы, принятых в организации.
В случае с проблемами адаптации существующие представления, методы и инструменты могут быть бесполезны. Они могут даже мешать. Работа в сложных условиях проблем адаптации может потребовать изменения представлений, применения различных методов, и пока еще не разработанных инструментов. И, кроме того, проблемы адаптации часто требуют, чтобы сотрудники одновременно учились и использовали новые модели поведения. В связи с названными особенностями многие подобные проблемы могут оставаться нерешенными в течение многих лет. В некоторых организациях сменяющие друг друга команды высшего руководства могут неоднократно изобретает решения задачи, которые однако организация в целом не в состоянии реализовать.
В большинстве организаций построение систем управления знаниями имели успех при решении технических проблем с использованием процессов, разработанных для использования явных (формальных) и эмпирических знаний. Однако специалисты начинают осознавать, что существует критические организационные вопросы, для решения которых эти процессы не являются эффективными. General Motors является хорошим примером. У GM была отличная программа управления знаниями, позволившая отладить многие бизнес-процессы, но не справившаяся со сложными проблемами, которые привели GM к упадку. Чтобы эффективно работать с решением стратегических вопросов организации совершенно иной набор инструментов управления знаниями.
Эрозия авторитета руководства как носителей знания
В рамках организации и в целом в обществе, мы становимся свидетелем кризиса авторитета руководителей как носителей знания. Власть всё меньше видится как исключительный носитель понимания и знаний, которые дают гарантию принятия правильных решений, и которым мы можем доверять. Мы, разумеется, имеем много свидетельств такой эрозии: в медицине мы становимся всё более осведомленными о медицинских ошибках, в сфере государственного управления – о политиках, которые нарушают общественное доверие, и, конечно, в бизнесе – о руководителях, которые показали, что для них интересы акционеров и сотрудников пустой звук. (…)
Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента
Процессы управления знаниями выстраивались в основном для сотрудников, непосредственно задействованных в осуществлении рабочих функций. Среднее и высшее звено осталось не затронутым. (…)
Выстраивая системы управления знаниями, мы исходили из того, что руководители не озабочены вопросом о том, насколько эффективны процессы их обучения. Одним словом, мы наделили их иммунитетом от тех потребностей, которые казались столь очевидными на оперативном уровне. Роль руководителей фактически была сведена к предоставлению ресурсов, чтобы выстроить управление знаниями для сотрудников, но не для них самих.
Тем не менее, многие из наших величайших организационных проблем возникли потому, что точная информация «не поднимается» вверх и потому, что высшее руководство не делится знаниями с оперативным уровнем. Склонность сотрудников придерживать плохие новости и искажать серьезность проблемы хорошо известны. Кроме того хорошо знакома и привычка руководителей скрывать информацию от сотрудников из опасения, что это будет отвлекать их или снизит мотивацию или моральный дух. (…) Все перечисленные выше факторы, безусловно, имею прямое отношение к управлению знаниями, но специалисты только сейчас начинают обращать на это внимание, что и усиливает наш интерес к использованию коллективных знаний. (…)
Однако, как и всегда, когда специалисты столкнулись с новыми вызовами, начали появляться разработки для ответа на них. Теоретики и ведущие эксперты намечают подходы, позволяющие решать названные проблемы. В широкий оборот вошёл ряд концептуальных понятий, которые осмысливаются многими авторами и помогают перестраивать реальную практику управления знаниями, а именно: когнитивные разнообразие, интеграция, прозрачность, и термин, который объединяет все три – обсуждение (conversation). (…)
Использование когнитивного многообразия
Хорошей новостью является то, что знания, необходимые для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются организации, имеются в их распоряжении. Плохая новость заключается в том, что эти знания не лежат в иерархической структуре, которая слишком ограничена в своём видении таких проблем. Для решения сложных проблем необходимо когнитивное многообразие, которое, по определению, находится вне любых организационных структур и часто даже за пределами организации.
Это может показаться странным, что решение сложных проблем требует усложнения, но это принцип, который доказал свою работоспособность, будучи сформулированным ещё 50 лет назад: «внутреннее многообразие любой саморегулирующейся системы должны соответствовать многообразию и сложности её окружения, если система имеет дело с решением проблем, порождённых этой сложной средой».
Скот Пейдж (Scott Page) в своей книге «The Difference» проводит разграничение между когнитивным многообразием и многообразием идентичности. Последнее определяется расовой и половой принадлежностью, возрастом; первое же характеризуется различиями в точках зрения, интерпретациях, способе принятия решений и прогнозировании и т.д. Использование когнитивного многообразия при решении сложных проблем означает привлечение подразделений, которые могут иметь лишь косвенное отношение к данному вопросу, а также клиентов, поставщиков, ученых и других внешних по отношению к организации агентов. Это реальная альтернатива привлечению лучших умов внутри подразделений или организаций к решению проблем: последнее вовсе не гарантия того, что будет быстро найдено качественное решение, поскольку люди внутри организации зачастую имеют слишком разные стили и способы мышления.
Пейдж приводи InnoCentive в качестве примера использования когнитивного многообразия для решения сложных проблем. (…) InnoCentive позиционирует себя как площадка, позволяющая «получить доступ к 160 000 самых светлых умов, чтобы помочь (организациям) создать лучший продукт». (…) Проблемы, которые публикуются на InnoCentive настолько сложны, что лишь треть из них получают решение. Однако Пейдж отмечает, что, когда проблема успешно решается, оказывается, что к успеху причастны люди из совершенно разных предметных и практических областей, совместно взявшиеся за поиск ответа. Если проблемы были разрешимы с одной точки зрения, то организации, которые «публикуют» проблемы, могли бы самостоятельно с ними разобраться.
Роль специалистов по управлению знаниями в использовании когнитивного многообразия
Одной из важнейших новых задач для специалистов в области управления знаниями является поощрение использования когнитивного многообразия в решении комплексных проблем. Решение этой задачи может начинаться с того, чтобы помочь менеджерам признать различие между техническими проблемами и проблемами адаптации. (…)
Существует множество примеров подобного использования когнитивного многообразия, из которых InnoCentive является лишь единственным. Другими хорошо известными примерами являются:
- Threadless (компания по производству футболок из Чикаго, процесс разработки дизайна состоит исключительно в проведении онлайн-конкурса, победители еженедельного конкурса получают приз в 2 тыс. долларов и их работа запускается в производство – В.Н.),
- Википедия,
- IBM’s Innovation Jams (глобальный интернет-форум корпорации, в ходе которого в ходе которого сотрудники IBM и представители других организаций обмениваются идеями об актуальных вопросах в области бизнеса и технологий – В.Н.),
- Netflix Prize (открытое соревнование на лучший алгоритм предсказания оценки, которую зритель поставит фильму, на основе предыдущих оценок этого и других зрителей, проводимое Netflix, крупной фирмой по аренде DVD – В.Н.),
- Linux,
- The Open Prosthetics Project (проект по разработки недорогих протезов рук, производство которых может быть рентабельным даже при малом спросе; созданные конструкции предлагаются всем бесплатно – В.Н.). (…)
Обсуждение
Для использования коллективного знания не достаточно только лишь создать когнитивное многообразие. Для создания пространства открытого (out-of–the-box) мышления необходимо создать условия для интеграции точек зрения, рождённых когнитивным многообразием, т.е. создать пространство обсуждения. Это означает не только получать пользу, но и вносить собственный вклад, ставить вопросы и искать на них ответы, усилиями всех, кто имеет разные точки зрения на проблему, создавая подобным образом новое знание. Исследователи компании «Джонсон и Джонсон», изучающие сотрудничество, говорят, что синтез разных точек зрения возможен только в случае, если участвующие могут одновременно удерживать чужую и свою точку зрения. Эта необходимость означает, что для выстраивания обсуждения требуется, чтобы каждый человек достаточно ясно понимал точку зрения других, чтобы поддерживать интеллектуальный диалог о различных интерпретациях данной проблемы. (…)
Интеграция организационного знания
Создание пространств обсуждений, помогающих соединять разные точки зрения, является прямой задачей руководства компаний. (…) Для её решения необходимо будет произвести настройку ряда условий
1. Поставить вопрос. В центре обсуждения должна оказаться именно проблема, а не возможные (выработанные и предлагаемые) варианты решения. Должна быть обозначена проблема, а не её симптомы.
2. Обустроить физическое пространство. Большинство конференц-пространств в современных компаниях оборудованы и предназначены для выступлений, проведения деловых переговоров, но не для совместного поиска решений.
3. Определить, кто должен участвовать в обсуждении. В большинстве случаев руководство допускает ошибку, стремясь сделать состав участников более однородным. Нужно помнить о создании когнитивного многообразия.
4. Настроить взаимодействие. Ключевое правило заключается в том, что 80% времени участников должны быть в разговоре друг с другом, и только 20% времени должно быть оставлено для докладов и выступлений. Взаимодействие, которое меняет режим работы между небольшой группой и общими собраниями является наиболее продуктивным для интеграции знаний организации. (…)
Роль специалистов по управлению знаниями в интеграции знаний
Если задача руководства инициировать и провести обсуждение, то задача КМ-специалисты – помочь руководству спроектировать совещания, встречи, конференций таким образом, чтобы они полной мере использовали коллективные знания. Без подобной помощи любое собрание может принять традиционный режим выступлений или докладов, без выхода на обсуждение в небольших группах для интеграции организационных знаний. Специалисты по управлению знаний должны встроить в большие мероприятия как можно большее число небольших форматов обсуждений, чтобы помочь руководству запустить обсуждение. (…)
Тем не менее, многие из наших величайших организационных проблем возникли потому, что точная информация «не поднимается» вверх и потому, что высшее руководство не делится знаниями с оперативным уровнем. Склонность сотрудников придерживать плохие новости и искажать серьезность проблемы хорошо известны. Кроме того хорошо знакома и привычка руководителей скрывать информацию от сотрудников из опасения, что это будет отвлекать их или снизит мотивацию или моральный дух. (…) Все перечисленные выше факторы, безусловно, имею прямое отношение к управлению знаниями, но специалисты только сейчас начинают обращать на это внимание, что и усиливает наш интерес к использованию коллективных знаний. (…)
Однако, как и всегда, когда специалисты столкнулись с новыми вызовами, начали появляться разработки для ответа на них. Теоретики и ведущие эксперты намечают подходы, позволяющие решать названные проблемы. В широкий оборот вошёл ряд концептуальных понятий, которые осмысливаются многими авторами и помогают перестраивать реальную практику управления знаниями, а именно: когнитивные разнообразие, интеграция, прозрачность, и термин, который объединяет все три – обсуждение (conversation). (…)
Использование когнитивного многообразия
Хорошей новостью является то, что знания, необходимые для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются организации, имеются в их распоряжении. Плохая новость заключается в том, что эти знания не лежат в иерархической структуре, которая слишком ограничена в своём видении таких проблем. Для решения сложных проблем необходимо когнитивное многообразие, которое, по определению, находится вне любых организационных структур и часто даже за пределами организации.
Это может показаться странным, что решение сложных проблем требует усложнения, но это принцип, который доказал свою работоспособность, будучи сформулированным ещё 50 лет назад: «внутреннее многообразие любой саморегулирующейся системы должны соответствовать многообразию и сложности её окружения, если система имеет дело с решением проблем, порождённых этой сложной средой».
Скот Пейдж (Scott Page) в своей книге «The Difference» проводит разграничение между когнитивным многообразием и многообразием идентичности. Последнее определяется расовой и половой принадлежностью, возрастом; первое же характеризуется различиями в точках зрения, интерпретациях, способе принятия решений и прогнозировании и т.д. Использование когнитивного многообразия при решении сложных проблем означает привлечение подразделений, которые могут иметь лишь косвенное отношение к данному вопросу, а также клиентов, поставщиков, ученых и других внешних по отношению к организации агентов. Это реальная альтернатива привлечению лучших умов внутри подразделений или организаций к решению проблем: последнее вовсе не гарантия того, что будет быстро найдено качественное решение, поскольку люди внутри организации зачастую имеют слишком разные стили и способы мышления.
Пейдж приводи InnoCentive в качестве примера использования когнитивного многообразия для решения сложных проблем. (…) InnoCentive позиционирует себя как площадка, позволяющая «получить доступ к 160 000 самых светлых умов, чтобы помочь (организациям) создать лучший продукт». (…) Проблемы, которые публикуются на InnoCentive настолько сложны, что лишь треть из них получают решение. Однако Пейдж отмечает, что, когда проблема успешно решается, оказывается, что к успеху причастны люди из совершенно разных предметных и практических областей, совместно взявшиеся за поиск ответа. Если проблемы были разрешимы с одной точки зрения, то организации, которые «публикуют» проблемы, могли бы самостоятельно с ними разобраться.
Роль специалистов по управлению знаниями в использовании когнитивного многообразия
Одной из важнейших новых задач для специалистов в области управления знаниями является поощрение использования когнитивного многообразия в решении комплексных проблем. Решение этой задачи может начинаться с того, чтобы помочь менеджерам признать различие между техническими проблемами и проблемами адаптации. (…)
Существует множество примеров подобного использования когнитивного многообразия, из которых InnoCentive является лишь единственным. Другими хорошо известными примерами являются:
- Threadless (компания по производству футболок из Чикаго, процесс разработки дизайна состоит исключительно в проведении онлайн-конкурса, победители еженедельного конкурса получают приз в 2 тыс. долларов и их работа запускается в производство – В.Н.),
- Википедия,
- IBM’s Innovation Jams (глобальный интернет-форум корпорации, в ходе которого в ходе которого сотрудники IBM и представители других организаций обмениваются идеями об актуальных вопросах в области бизнеса и технологий – В.Н.),
- Netflix Prize (открытое соревнование на лучший алгоритм предсказания оценки, которую зритель поставит фильму, на основе предыдущих оценок этого и других зрителей, проводимое Netflix, крупной фирмой по аренде DVD – В.Н.),
- Linux,
- The Open Prosthetics Project (проект по разработки недорогих протезов рук, производство которых может быть рентабельным даже при малом спросе; созданные конструкции предлагаются всем бесплатно – В.Н.). (…)
Обсуждение
Для использования коллективного знания не достаточно только лишь создать когнитивное многообразие. Для создания пространства открытого (out-of–the-box) мышления необходимо создать условия для интеграции точек зрения, рождённых когнитивным многообразием, т.е. создать пространство обсуждения. Это означает не только получать пользу, но и вносить собственный вклад, ставить вопросы и искать на них ответы, усилиями всех, кто имеет разные точки зрения на проблему, создавая подобным образом новое знание. Исследователи компании «Джонсон и Джонсон», изучающие сотрудничество, говорят, что синтез разных точек зрения возможен только в случае, если участвующие могут одновременно удерживать чужую и свою точку зрения. Эта необходимость означает, что для выстраивания обсуждения требуется, чтобы каждый человек достаточно ясно понимал точку зрения других, чтобы поддерживать интеллектуальный диалог о различных интерпретациях данной проблемы. (…)
Интеграция организационного знания
Создание пространств обсуждений, помогающих соединять разные точки зрения, является прямой задачей руководства компаний. (…) Для её решения необходимо будет произвести настройку ряда условий
1. Поставить вопрос. В центре обсуждения должна оказаться именно проблема, а не возможные (выработанные и предлагаемые) варианты решения. Должна быть обозначена проблема, а не её симптомы.
2. Обустроить физическое пространство. Большинство конференц-пространств в современных компаниях оборудованы и предназначены для выступлений, проведения деловых переговоров, но не для совместного поиска решений.
3. Определить, кто должен участвовать в обсуждении. В большинстве случаев руководство допускает ошибку, стремясь сделать состав участников более однородным. Нужно помнить о создании когнитивного многообразия.
4. Настроить взаимодействие. Ключевое правило заключается в том, что 80% времени участников должны быть в разговоре друг с другом, и только 20% времени должно быть оставлено для докладов и выступлений. Взаимодействие, которое меняет режим работы между небольшой группой и общими собраниями является наиболее продуктивным для интеграции знаний организации. (…)
Роль специалистов по управлению знаниями в интеграции знаний
Если задача руководства инициировать и провести обсуждение, то задача КМ-специалисты – помочь руководству спроектировать совещания, встречи, конференций таким образом, чтобы они полной мере использовали коллективные знания. Без подобной помощи любое собрание может принять традиционный режим выступлений или докладов, без выхода на обсуждение в небольших группах для интеграции организационных знаний. Специалисты по управлению знаний должны встроить в большие мероприятия как можно большее число небольших форматов обсуждений, чтобы помочь руководству запустить обсуждение. (…)
Существует достаточно много вариантов настройки форматов масштабных мероприятий, так чтобы перенести центр тяжести на прямое взаимодействие и обсуждение в малых группах.
Knowledge Café – формат обсуждения, предполагающий, что участники постоянно перемещаются между многочисленными столиками, за каждым из которых происходит обсуждение определённого вопроса. Такое «броуновское» движение создаётся с целью получить как можно больше точек зрения на каждый обсуждаемый вопрос. (…)
Future Search - это структурированный процесс, при котором группы производят работу по оценке вызовов и угроз развития организации, определяют результаты и возможности для их преодоления, а затем создают стратегии для достижения результатов и использования намеченных возможностей. (…)
Knowledge Café – формат обсуждения, предполагающий, что участники постоянно перемещаются между многочисленными столиками, за каждым из которых происходит обсуждение определённого вопроса. Такое «броуновское» движение создаётся с целью получить как можно больше точек зрения на каждый обсуждаемый вопрос. (…)
Future Search - это структурированный процесс, при котором группы производят работу по оценке вызовов и угроз развития организации, определяют результаты и возможности для их преодоления, а затем создают стратегии для достижения результатов и использования намеченных возможностей. (…)
Источник
>>> Также далее
Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году
Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году
В пятницу изучал отчет «Global Human Capital Trends 2016» (источник:www.deloitte.com) и в очередной раз понял, что в это жизни все не просто так. Это удивительное чувство, когда вдруг оказывается, что многое из того чем ты занимаешься в последнее время попадает в общемировой тренд. Ниже я приведу несколько цитат из отчета, но если очень упростить, то можно сказать так:Тенденция последних двух-трех лет, когда на специалистов по e-learning, с разной степенью успешности, пытаются навесить и функции, относящиеся к управлению знаниями (knowledge management), это не только попытка скрестить «ужа с носорогом» и состыковать одну малопонятную модную историю с другой еще менее понятной темой, НО это неизбежный тренд в сфере обучения.
За считанные годы Мир изменился до не узнаваемости, и меняться быстрее и быстрее. Если раньше об управлении знаниями задумывались ученые и глобальные корпорации, то теперь это стало вопросом выживания для каждого из нас. Мы просто обязаны научиться ориентироваться в этом все возрастающем потоке информации и изменений! Никто не говорит, что хороший очный тренинг больше никому не нужен, но пора признать что это уже даже существенная часть развития современного успешного сотрудника, а скорее «капля в море» из того что ему требуется. Человеку теперь не так важно получить доступ к конкретной информации (вокруг ее просто ОКЕАН!), как научиться «плавать в этом океане», научиться учится быстро и качественно, научиться определять ценное и отсекать ненужное, научиться сохранять самое важное! Вариантов не много – или корпоративные специалисты по обучения (я пока специально не трогаю тему школьного и вузовского образования) возьмут на себя лидерство в этом вопросе, либо это сделает какая-то другая функция и тогда с обученцами в компаниях попрощаются (или сделают кого-то из них частью той новой функции). Построение систем обмена и распространения знаний внутри и за пределами компаний, содействие в формирование сообществ для обмена опытом и взаимного обучения, построение самообучающихся организаций, роль гидов по знаниями – вот что должны взять на себя L&D!
А еще, я обратил внимание вот на эту платформу Degreed (https://degreed.com/), которая упоминается в отчете. Может я не прав, но похоже будущее за подобными решениями. Это будет и замена LMS и замена классическим Базам и Порталам знаний. Основная идея в том, что каждый может управлять своим обучением – каждый сам формирует себе трек под определенные цели или использует рекомендуемые. Пока еще разбираюсь в возможностях, но очень понравилась идея, что система выдает рекомендации по тем людям, которые выбрали себе для изучения аналогичные темы. И мы можем добавлять их треки обучения в свой.
Цитаты из отчета:
Supporting this new vision, learning and
development organizations at these innovative
companies are adopting new and expanded
learning architectures. They see their role
as not simply to push out content they have
developed, but to enable employees to access
content from a wide range of internal and
external sources to create individual learning
programs. To facilitate the effort to help
employees “learn how to learn,” L&D teams
are building internal knowledge-sharing
programs, developing easy-to-use portals and
video sharing systems, and promoting collaborative
experiences at work that help people
constantly learn and share knowledge.
И вот:
…the trend is clear: The learning organization
must help learners figure out how to obtain the
learning they need for themselves, from both
inside and outside the company.
«One new learning platform taking off with
MasterCard’s Operations & Technology (O&T)
group, for example, is Degreed. The system,
which enables self-serve career development,
empowers individuals and subject matter specialists
to curate their own learning “playlists,”
mixing and matching internal and external
learning content from a variety of sources and
formats. Articles, videos, MOOCs, podcasts,
and webinars can all be woven together into
a personalized learning experience to help
employees develop the skills they want to
focus on.»
Вот такие вот дела!
Пришло время бежать, чтобы просто оставаться на месте – надо ускоряться!
Павел Безяев.
Пришло время бежать, чтобы просто оставаться на месте – надо ускоряться!
Павел Безяев.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)