Автоматизация: верхний уровень бизнес-процесса в схемах – основные принципы

Автор: Елена Денисова

Недавно мне нужно было лаконично и понятно объяснить основные принципы определения верхнего уровня бизнес-процесса под автоматизацию:

• Что описывает верхний уровень?
• Как определить верхний уровень процесса?
• Из каких этапов, действий состоит верхний уровень?
• Из какого количества этапов, действий состоит верхний уровень?

Четких инструкций не существует. И причина тому вовсе не слабая база исследований в этой области или новизна темы. Тема описания бизнес-процессов, структурирования деятельности организации и управления с точки зрения регламентации вовсе не нова – это целое направление бизнес-аналитики.

В своей деятельности по описанию бизнес-процессов для разработки процессных электронных курсов мы постоянно сталкиваемся с необходимостью структурирования и описания верхних уровней процессов наших заказчиков – руководителей функциональных подразделений: это результат наших установочных встреч. Но как формализовать наш принцип работы?

Почитав литературу по написанию бизнес-процессов (рекомендую книгу «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» Владимира Репина, Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва 2013), сформулировала для себя три принципа определения верхнего уровня процесса:

1. Зона автоматизации должна иметь четкие границы
2. Описание верхнего уровня должно быть достаточным для понимания всего процесса в целом без детализации
3. Процесс должен содержать четкую последовательность действий

Уровень бизнес-процесс организации достаточно условен: все зависит от угла зрения и уровня зрения, если так можно выразиться. Если рассматривать бизнес-процесс всей организации, основной процесс ценности, то верхней уровень функции умещается в один «квадратик» с названием самой функции, а операционный уровень, который бы раскрывал бы суть работы функции, оказался бы где-то на третьем-четвертом уровне детализации бизнес-процесса всей организации (а то и глубже). Если цель описания функционального бизнес-процесса под автоматизацию именно этой функции, то имеет смысл этот 3-4 (а то и глубже) уровень и считать верхнем уровнем бизнес-процесса функции. Тогда при выборе такого «верхнего уровня» стоит руководствоваться этими тремя принципами.

Всегда Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

http://blogofdenisova.blogspot.ru

Нужна ваша помощь, друзья! Поделитесь ассоциациями на тему: "Автоматизация? Легко!"

Дорогие друзья! 

Я начала работать над книгой "Автоматизация? Легко!"

Сюжет книги: Менеджеру среднего звена неожиданно руководство ставит задачу автоматизировать бизнес-процессы департамента, где он работает в одном из отделов. Он включается в игру под названием "Автоматизация", рискует и выигрывает.

Напишите, пожалуйста, как вы считаете, что должно быть в этой книге? О чем она?

Пишите в комментариях! Я очень жду ваших ответов! Это очень мне поможет :).

Заранее всем ответившим большое спасибо!

Ваша Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru/

Сложные переговоры. Или как договориться ради общего результата.

Автор: Елена Денисова

Как часто бывает так, что успех выполнения задачи зависит не только от вас и не столько от вас, а от других людей или даже подразделений? Довольно часто сталкиваешься с ситуацией, когда в сердцах говоришь: "Ах, если бы не "Петя" и не "Вася", все давно решили бы и сделали, а он такой нехороший ставит палки в колеса и все портит!"

Часто бывает так, что лиц, принимающих решение, несколько и у всех свое мнение и видение. А нужно общее согласие и общее решение, учитывающее замечания и предложения каждого. В проекте автоматизации - это обязательное условие: организовать работу представителей совершенно разных сфер деятельности.

Самое сложное в переговорах - это преодолеть конфликт интересов. Каждый опирается на свои ощущения, потребности и ценности. Играет роль и род деятельности участников переговоров, их профессиональные знания и личные предпочтения.

Чтобы переговоры были продуктивными необходимо обязательное соблюдение следующих правил:

1. Взаимоуважение

2. Желание выполнить задачу, поставленную перед участниками переговоров

Взаимоуважение возможно только тогда, когда участники выслушивают все точки зрения и учитывают психологические особенности каждого: все должны высказаться, и каждого необходимо выслушать. Часто бывает так, что кто-то берет на себя роль "лидера" и давит своим мнением на остальных, а кто-то отстраняется от дискуссии и предпочитает отмолчаться, так как не желает вступать в полемику, а потом сдержать решение своим несогласием. 

Второе правило также обязательно! Если кто-то из обязательных участников не заинтересован в выполнении поставленных задач, то чтобы не делали остальные, они всегда будут встречать сопротивление. Важно, чтобы все были заинтересованы в получении результата выполнения поставленной задачи.

Что можно сделать для выполнения этих двух правил?

Конечно, легче сказать: "Давайте будем относиться друг к другу с взаимным уважением", чем это осуществить на деле. Тем не менее для выполнения общей задачи его необходимо достичь в реальности. Для этого следует обратить внимание на личностные особенности участников переговоров - лучше до начала работы с ними. В этом поможет классификация по психотипу MBTI и методы доктора Ицхака Адизеса. Часто род деятельности косвенно указывает на личные предпочтения участников переговоров. Если говорить про рабочую группу автоматизации HR-процессов, то состав участников выглядит примерно так:

Заказчики - HR:

Кадровики (юристы) - управленческий уровень преобладает А (Администраторы) - уделяют внимание деталям, выполнению сроков, букве закона, отвечают за качественное выполнение 

краткосрочных задач.

Подбор персонала - управленческий уровень преобладает P (Производители) - уделяют внимание выполнению задачи здесь и сейчас - отвечают за выполнение срочных задач в краткосрочной перспективе;

 Обучение персонала - управленический уровень может быть P или I (если I - интеграторы) - уделяют внимание коммуникационным каналам и отвечают за долгосрочную перспективу работы с персоналом - но чаще всего и здесь преобладает уровень P (Производитель) - это связано с потребностью массового адаптационного или вводного обучения, в то время, как профессиональное обучение слабо развито.

Системные аналитики - управленческий уровень преобладает А (Администраторы) - уделяют внимание деталям, описывают подробные бизнес-процессы, составляют БТА и ТЗ - тесно сотрудничают с подразделениями айти. 

Программисты - управленческий уровень - сочетание А и Е (Предприниматель). Обычно трудность общения с айти специалистом (программистом) с одной стороне заключается в любви к деталям (ТЗ должно быть детализировано и описано вплоть до мельчайших подробностей, "кнопочек"), с другой неприятие чужой точки зрения не специалиста (программиста) - ТЗ пишут не так, как нужно - все нужно переделать.

Если собрать всю эту разношерстную компанию в одном помещении, то окажется, что добиться общего понимания и согласия крайне сложно: кто-то будет постоянно шумно доказывать свою точку зрения (P и E),  а кто-то саботировать молча процесс (А). К тому же разногласия могут возникнуть (и часто возникают) в одной сфере - у Заказчика. Что уж говорить о коммуникациях между разными не смежными подразделениями?

Для обеспечения первого правила необходимо руководствоваться следующими принципами: дать высказаться по вопросу каждому, заложить для этого время, провести фасилитацию или воспользоваться другими методами проведения мозгового штурма.

Далее проверить второе правило - действительно ли интересы всех участников лежат в области решения предстоящей задачи - нет ли конфликтов интереса. Как правило, если система KPI верно выстроена (или каждый замотивирован на выполнение своей работы качественно, а не только выполнять количественные показатели за счет упрощения задач), то конфликтов при автоматизации не должно возникнуть в принципе.

Если же оба правила соблюдены, но есть вопросы, по которым у участников нет договоренности - каждый тянет на себя одеяло, поможет только один метод поиска решения! Это единая цель выполнения задачи!

Если возникают разногласия, необходимо сверяться с целью и конечным результатом и спрашивать: "Если мы сделаем так, то это поможет достичь поставленной цели?", "Это на столько важно выполнить условие участника или это не отразится или даже помешает выполнению нашей общей цели?", "Что нужно сделать, чтобы достичь нашу общую цель?" и т.д. Цель - это единственный знаменатель, к которому необходимо привести все потребности и особенности участников. Цель - это единственный ориентир решения задачи, маяк рабочей группы. И если снова возникает конфликт интересов между участниками, необходимо сверяться с поставленной целью - она самый объективный судья в любом споре в процессе работы участников проекта.

Всегда ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru

Единый HR-процесс: обучение на жизненном цикле сотрудника в организации.

Автор: Елена Денисова

В современных организациях, где количество сотрудников насчитывает больше тысячи или что-то около того, высока потребность в оптимизации процессов, и как частный случай, автоматизации.

Как правило, автоматизируют отдельные операции или отдельные HR-процессы, такие как кадровое делопроизводство или подбор. При этом используются разрозненные системы: для кадров своие (1С, Боскадровик, др.), для подбора другие (например, eStaff), для обучения - третьи (Webtutor, Mirapolis, Competentum, ГиперМетод и др.)... Все больше и больше организаций стремятся объединить или интегрировать имеющиеся или предполагаемые системы в единое целое. Сейчас многие СДО предлагают, кроме системы дистанционного обучения, модули или блоки по другим HR-процессам.

Но ни одна из систем не может предоставить готовое решение, где бы процессы организации в автоматизированном режиме работали как единое целое, где один процесс плавно перетекает в другой: от результатов одного запускается другой без ручного ввода. Это объясняется индивидуальностью используемых процессов в организации - все зависит от потребности организации.

Другой вопрос, чтобы настроить единую систему, нужно понимать, на чем она будет основываться - что брать за основу?

Чтобы соединить все имеющиеся функции HR, необходимо найти единый стержень или принцип кроссфункциональности. Каким образом?

Деятельность HR сфокусирована прежде всего на сотрудниках компании. Практически с каждым сотрудником организации работают все службы HR - только в разное время работы сотрудника: поиск, прием, кадровые перемещения и кадровые операции (отпуск, больничный и т.д.), обучение, стажировки, наставничество, оценка и т.д. Большинство из HR процессов - дискретны: возникают в "жизни" сотрудника раз или периодически несколько раз в год или при выполнении заданных условий...

А чтобы создать единый процесс надо найти что-то постоянно происходящее с сотрудником на всем протяжении его "жизненного цикла" нахождения в организации от найма до его увольнения (здесь можно говорить о математическом термине - процесс стремится к бесконечности, в случае гипотетического увольнения - возможно, это событие никогда и не придет, если говорить, что выход на пенсию - это не увольнение). Что же это?

Раздумывая над этим сложным вопросом в начале проекта автоматизации, я сделала для себя интересное наблюдение. Дело в том, что сотрудник, начиная с прихода в компанию и до момента ухода из нее, постоянно развивается или учится. Термин "обучение" в общих терминах означает обучение с помощью преподавателя. Но в современном корпоративном мире оно получило расширенное значение, так как сюда добавляется тип обучения - "самообучение". И так получилось, что понятие "обучение" (которое, в принципе, является частным случаем "развития") все больше расширяется или даже сливается с понятием "развитие". Более того, что часто наблюдается, обучение заменяет собой развитие.

Но в то же время, роль обучения-развития часто преуменьшается, так как проецируется на реальные подразделения организации, занимающиеся обучением сотрудников, подразумевая, что передача знаний - это только поддерживающая функция бизнеса и далеко не самая важная в HR. Но если вдуматься, даже если в компании нет выделенной функции обучения с штатными сотрудниками по обучению (очного или дистанционного или и того, и другого формата), процесс обучения или развития есть всегда - его просто не может быть! Обучение не является самой важной функцией HR - просто эта функция всегда есть вне зависимости от размера и направленности организации.

Если есть сомнения на этот счет, то можно проверить достоверность этого утверждения! Когда человек приходит в новую организацию, с каким бы багажом опыта он не пришел, но ему придется учиться новым условиям и особенностям организации - это внутренние процессы, регламенты, порядки... в конечном счете, внутренняя культура! Так или иначе человек приспосабливается, адаптируется, изменяется, а значит, и развивается. Совершенно не важно, каким способом - с помощью корпоративного обучения или самообучения путем наблюдения за более опытными сотрудниками, или на внешних тренингах. Даже метод изучения внутренних порядков "делай как я" - тоже способ обучения. При чем, в отличие от других HR-процессов, обучение-развитие дифференцировано, т.е. непрерывно! Поэтому именно этот HR-процесс легко "ложится" на жизненный цикл сотрудника в организации, так как фактически с ним совпадает. В него же легко "вплетаются" и остальные функции HR - оценка персонала, как механизм фильтров и "переключателей", обеспечивая периодический "срез" результатов обучения-развития сотрудника, после которого наступает реакция и включение другого HR-процесса, например, кадрового решения.

Таким образом, реально построить комплексную HRM, где бы все функции HR работали слажено и, возможно, в единой автоматизированной системе на единую цель - развитие сотрудника, его максимальное удержание в компании, а значит, суммируя результат, развитие всей компании в целом.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154 
http://blogofdenisova.blogspot.ru

Автоматизация в обучении.

Автор: Елена Денисова

Под автоматизацией обучения часто принято подразумевать дистанционное обучение. Это не совсем так.

Не смотря на электронные инструменты дистанционного обучения, рутины в работе в СДО в ручном режиме хватает. Более того, часто большинство значимых регулярных ежедневных действий выполняются администратором вручную. Поэтому, даже если говорить только про e-learning, не включая остальное обучение, уже само по себе слабо автоматизировано.

Что понимается под автоматизированным бизнес-процессом?

Когда есть точка отсчета – подача данных или произошло событие, запускающее автоматический процесс обработки данных в определенной последовательности, имитируя ручную работу без участия оператора. При чем, если автоматически выполняются слишком незначительные действия, например, печать документов, это не является автоматизированным бизнес-процессом. Иногда мы шутим, что «автоматизация через Excel или OutLook, подразумевая, что автоматизация то «ручная». Если большая часть операций деятельности выполняется вручную – внесение данных, их обработка – расчеты, различные манипуляции, передача данных на следующих этап процесса, где снова вручную производятся манипуляции, а результат зато «автоматически» передается на экран пользователя, то этот процесс назвать автоматическим ни в коем случае нельзя.

Но так ли нужно автоматизировать процесс обучения?

На этот вопрос нужно обязательно найти ответ до начала внедрения. Если цели прописаны нечетко, лучше не начинать.

Надо понимать, что целью любой автоматизации является снижение ресурсных и производственных потерь – временных, ресурсных, финансовых и т.п. или другими словами – оптимизация рабочего процесса.

Если в результате автоматизации время рабочего процесса только увеличилось, а качество при этом пострадало, то и смысл автоматизации, очевидно, теряется.

Что же можно оптимизировать в процессе обучения?

Это зависит от организации, где используется обучение ,а также структуры системы обучения, если таковая есть.

В каждом конкретном случае могут быть различные потребности в оптимизации. Универсального решения нет, как нет двух одинаковых организаций. Но попытаемся набросать функции для автоматизации:

1. Планирование обучения (лучше всего можно реализовать в ВУЗах)
2. Организация обучения (в части формирования групп и назначения обучения)
3. Контроль обучения

Все три функции можно автоматизировать как по отдельности, так и выстраивая общую цепочку действий или алгоритмы действий.


Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

 http://blogofdenisova.blogspot.ru

Экспресс-внедрение массовой оценки сотрудников или сводки с фронта

Автор: Павел Безяев

В начале года я делился планами о том, что хочу в 2014 году уделить время автоматизации оценки персонала, но никак не думал, что всё будет происходить столь стремительно! В январе окончательно стало понятно, что массовая оценка (и не только) сотрудников в Юлмарт должна быть проведена не позже середины марта и при том два раза… Времени на раздумья и раскачку не было и пришлось искать нестандартные пути решения. Лучший, на мой взгляд, выход из ситуации подсказал Алексей Корольков предложив провести двух дневную сессию, которая помогла решить следующие задачи:

1. Понять базовые возможности продукта WebTutor в плане автоматизации оценки и поддержки очного обучения.

2. Сформулировать функциональные требования таким образом, чтобы потребовалась минимальная доработка для реализации поставленных бизнесом целей.

Буквально через неделю после сессии были подготовлены функциональные требования (понятно, что не идеальные, но вполне жизнеспособные). 11 февраля была сделана и согласованна оценка трудоёмкости доработок, а 11 марта уже был проведен пилот массовой оценки персонала. С 18 марта уже была запущена первая массовая оценка на 3000 сотрудников. О результатах говорить ещё рано, так как пока ещё не завершена первая волна, а на подходе вторая, НО некоторыми «набитыми шишками» я готов поделиться:

1. Штатная структура это всё! Сколько бы вам не говорили, что главной проблемой, с которой вы столкнетесь, будет расхождение фактических и реальных данных штату вашей компании вы всё равно даже представить не можете сколько из-за этого вопроса возникает проблем! Верить нельзя никаким данным! Мы и до этого подозревали, что в 1С всё не так гладко и поэтому сразу решили в данном проекте назначать процедуру оценки через матрицу в excel согласованную с руководителями подразделений. Но что вышло – руководители просмотрели даже свои должности не говоря о куче «мертвых душ» и т.п. В итоге мы несколько раз дней подгружали в систему корректирующие матрицы и переназначали оценку. А когда мы попытались хоть в чём-то доверится 1С и стали назначать мероприятия и снимать отчёты по оргструктуре загруженной оттуда в WebTutor, то узнали много «интересного» о компании! Например, курсы были назначены подразделению («всего-то» на 200 человек), которого уже больше полугода не было в компании.

2. Отчёты! Как бы вы не спешили и не доверяли базовым инструментам, но всю систему отчётности надо продумать сразу и детально! При продумывание отчетности вскрываются критичные детали бизнес-процесс, которые иначе легко можно упустить. Мы поспешили, и пришлось отдельно заказать упущенный отчёт. Поясню.   Например, у нас «оценка» это совсем не простая процедура состоящая из нескольких шагов с документооборотом назначающим различные анкеты у нас это целый комплекс мероприятий: очный тренинги для руководителей, электронные курсы для сотрудников (по должностям), тесты для сотрудников, анкеты лояльности для сотрудников, сводные анкеты оценочного собеседования заполняемые комиссией по сотрудникам и ещё что-то. Мы когда продумывали отчёты заложили в сводный отчет, только заполняемые оценочной комиссией в сводную анкету по каждому сотруднику и всё вроде бы хорошо. Но когда вся процедура была запущена, стало ясно, что контролировать и измерять надо не только финальный этап, но все предшествующие активности (тренинги, курсы, тесты), а оказалось, что такие отчёты надо отдельно снимать по каждой активности и вместе вся это радость не стыкуется (курсы например, не по матрице назначались и там «зоопарк», а стандартные отчеты по тестам показывают средние значения по не очень корректным подразделениям и т.п.), а если и стыкуется то путём нереальных затрат. Например, мы захотели получить средние значение по всем тестам (15 штук) по 32  подразделениями компании и оказалось, что надо снять 480 отчётов (заняло 8 рабочих часов). Завтра мы ждём сводный отчёт, который должен решить эти проблемы, но кто-то может не повторять этой ошибки.