Драйверы роста - как узнать, чему учить?

Что думают слушатели о своем обучении? Что мы делаем хорошо, а где нам нужно исправлять ошибки? Как вовремя удалять из программы устаревшие курсы, как вовремя создавать и вводить новые? 

Специалисты по обучению зачастую сталкиваются с такими примерами:

• людям не нужно обучение, а они его прошли 
• людям нужно какое-то обучение, а его у них нет

Когда не те люди оказываются обученными?

• например, когда новички приходят уже со своими знаниями, а мы этого не учли
• политика компании требует, чтобы по определенным темам каждый сотрудник получил определенное количество часов обучения в определенный период
• обучение воспринимается как “средство от всех болезней” и используется в качестве ответа
  на возникшую проблему в компании

 
Как будут чувствовать себя люди, если они попали на обучение, которое им по сути не нужно?
Конечно, они будут демотивированы, будут чувствовать, что их знания не признаются и не оцениваются.
Обучение вещам, которые ваши сотрудники уже знают, приведет к тому, что специалиста по обучению или руководителя не будут воспринимать как компетентного человека, будут считать, что он не понимает работу настолько, чтобы знать, какие навыки нужны.

Почему мы критично заявляем, что в обучении не было ничего нового?

Автор: Марина Литвинова

Почему мы критично заявляем, что в обучении не было ничего нового?

Такое заявление встречается довольно часто.

И это мешает нам учиться.

А ведь можно учиться и на том, что мы уже знаем.

Да, на этом тоже можно учиться.

Мы сами, те, кто учит других, присутствуя на различных мероприятия, очных и дистанционных, позволяем себе критично сказать, что тут не было ничего нового для меня (не понравилось, не на ту аудиторию рассчитано, зря потеряно время ... продолжайте сами варианты).

Наши ученики, для которых мы создаем курсы, программы и строим системы обучения в компаниях, также довольно часто заявляют (в анкетах обратной связи, во впечатлениях и рассказах коллегам), что ничего нового не узнали (я и так это знал, мне достаточно опыта чтобы работать без этих курсов/тестов, кто вообще пишет эту "фигню").

Революция обучения. Или что сейчас не так корпоративной системой обучения?

По материалам выступления Елены Тихомировой на конференции “Экосистема обучения”.

Для начала давайте выясним, что сейчас не так с современной корпоративной системой обучения?

• Она не работает
• Блоки обучения не связаны между собой
• Непонятно, зачем она существует
• Низкая мотивация сотрудников: корпоративная система не отвечает ожиданиям сотрудников
• Низкая квалификация тех, кто обучает сотрудников
• Отсутствие привычки к саморазвитию
• Низкая адаптивность 

Помимо этого, есть еще несколько важных факторов:

• Нам нужны результаты сразу
• Мы пытаемся переливать знания, которые не меняют поведения
• Мы не видим, каких именно знаний не хватает сотрудникам
• Мы измеряем производительность, а не эффективность
• Мы верим в технологии очень сильно

Что касается производительности и эффективности – часто бывают ситуации, когда сотрудник не завершил обучение. Но при этом он зашел в курс за конкретной информацией, которая нужна ему в данный конкретный момент времени, получил ответ на свой вопрос и пошел применять это знание в работе. Это – эффективность.
Говоря о технологиях и о том, какое значение мы им придаем, важно отметить, что технологии сами по себе не представляют особой ценности. Чтобы от них была реальная польза, у сотрудников должна быть сформирована потребность в их использовании с какой-то целью. 

Обучение – это процесс, результат которого часто бывает отложенным.
Как люди учатся? Учим ли мы их так же? Мы должны учить людей так, как они учатся.
Обучение – как часть каждого дня. Мы опять возвращаемся к разговору о привычке учиться каждый день по чуть-чуть. Мы должны сформировать эту привычку, выбрав какой-то метод – это может быть рассылка, маленький модуль или видео ролик, а также мини-курс, - что угодно, в зависимости от требуемого результата. Но это должна быть постоянная практика, а не внезапное событие, сваливающееся как снег на голову сотруднику. Особенно это важно для сотрудников, занимающих высокие должности, потому что они часто боятся показать, что чего-то не знают. Редкое обучение неизбежно ведет к возникновению подобных страхов. 

Электронные курсы – это страшно ограниченный формат, но плюс e-learning - в его вариативности. Можно обучать небольшими частями, интервалами. Сотрудники могут получить опыт уже в процессе обучения, и главное - обучение может (и должно!) быть не событием, а процессом.

Для успешного функционирования системы обучения сотрудникам нужны новые навыки: они должны не только уметь учиться, но и понимать свои потребности, уметь искать информацию.

Технологии должны быть доступными, простыми и понятными – чем проще, тем лучше. Если на портале представлен миллион возможностей, чаще всего это только мешает и рассеивает внимание. 

Также очень важно помнить о социальном обучении – оно обязательно должно происходить и до тренинга, и во время тренинга, и после его завершения. В этом плане может помочь использование социальных сетей в качестве определенного рода коммуникации, одной из составляющих общения с коллегами.

Если обучение останется в том виде, в котором оно пребывает сейчас, ничего страшного, конечно, не произойдет. Но отсутствие эффективности мешает нам получать удовольствие от собственной работы. Поэтому что-то менять нам стоит в первую очередь ради самих себя - чтобы испытывать радость, делая свою работу, и наслаждаться ее результатами. 

Присоединяйтесь в 2017 (www.edu-ecosystem.com)

Источник

Гарантированное обучение. Можно ли обучать, не будучи уверенным в конечном результате?

Автор: Иван Травкин

В сообществе профессионалов ДО было интересное обсуждение на тему гарантированности результатов обучения (в комментариях к сообщению Владимира Наумова). Гарантированный результат — важный признак технологии обучения (не «эдтека», а педагогики). Можно ли обучать, не будучи уверенным в конечном результате? Я придерживаюсь позиции «можно». Почему тогда, вводя понятие открытой учебной активности, я требую гарантированного результата?

Открытая учебная активность (или Open Learning Activity, OLA) – это мета-учебный электронный ресурс, адресованный ученику с целью организовать его участие (в т. ч. совместное с другими учениками) в отдельном, четко определенном эпизоде распределенного образовательного процесса с гарантированным учебным и практическим результатом.

Легко понять мою позицию, если сопоставить коннективистский и традиционный подходы в ДО. Кратко, основное различие в следующем:

1. коннективисты предоставляют возможность с потенциальным результатом, но не дают никаких гарантий (умение использовать такую возможность — узкое место коннективизма);

2. традиционный подход — например, хорошие курсы на Coursera — гарантирует традиционный результат: знаю, умею, владею на репродуктивном уровне в рамках программы дисциплины.

Гарантированный результат всегда ограничен, что позволяет четко определить его и выработать план достижения. Можно со 100%-й гарантией научить здорового человека бить молотком по гвоздю или, например, управлять автомобилем (ограниченный результат). И почти невозможно научить кого-то писать поэмы, как Пушкин. Результат не гарантирован, даже если учить будет сам Пушкин. При этом неопределенность настоящего — сегодня, в котором мы живем, — требует от обучения неограниченных результатов.

Коннективизм обращается к важнейшему феномену дополненной реальности — спонтанному возникновению неограниченных результатов за счет сетевых эффектов, вроде экспоненциального роста ценности в сетях группо-формирующего типа (закон Рида). Нетрадиционные истории успеха, ставшие возможными благодаря сетевому взаимодействию, а также изменениям в социальной, экономической и политической системах, возможно, и есть ключ к построению новой педагогической системы.

Спрос на формальное обучение растет вследствие неопределенности. Важно понимать, что именно происходит. Работодатель заинтересован в сертифицированной рабочей силе, но не он создает сегодня спрос. Доступ к качественному обучению в некотором смысле губителен для предприятий, вынужденных перестраиваться в конкурентной борьбе с бывшими сотрудниками — теми, кто оказался на гребне сетевой волны и оторвался (экономическая и политическая системы пока тормозят этот процесс). Спрос создают миллиарды, нуждающиеся в новых навыках просто для того, чтобы жить в мире неопределенности.

Показательно то, каким образом удовлетворяется возросший спрос на обучение. Мы хотим учить водителей делать сайты. «Стань программистом за месяц». Но программист — это чернорабочий 21-го века. Люди учатся, чтобы изменить свою жизнь, а что может изменить такое обучение? Сама методика оставляет желать лучшего: мы перегружаем людей информацией и делаем это, потому что способность запоминать можно проверять до бесконечности.«Загрузить новую профессию?» С другой стороны, мы просто не знаем, как учить иначе.

Гарантированный результат означает гарантированный заработок, но лишь для тех, кто так обучает. Непредвиденный результат: колоссальный разрыв в качестве образования вообще и поколение цифровых беспризорников — молодых людей, выброшенных на обочину цифровой, постоянно редактируемой реальности. Сегодняшние подходы в обучении, какой бы результат они не гарантировали, не обеспечивают последовательную и осмысленную интеграцию учащегося с Сетью. Коннективисты напали на след, но и они пока лишь только грезят.

Отдельные истории успеха на фоне общего провала – не повод заключить, что обучение должно быть самообучением и исключительной ответственностью самого ученика. «Предприниматель» в прогрессивном смысле этого слова может быть одной из компетенциий, характеристикой, но не конечным результатом обучения. Все не станут предпринимателями не потому, что кому-то все еще нужно «крутить баранку», а потому, что обществу нужны, например, философы и поэты. И это мы должны каким-то образом обеспечить каждому возможность вписать себя, свои проекты, идеи и поэмы в исходный код новой реальности.

Наш главный вызов заключается в том, чтобы изобрести систему образования, которая обеспечит неограниченный результат. Это не значит, что в обучении не должно быть совсем никаких гарантий. Они должны быть, но «в малом» как опорные точки на пути к неограниченному результату — результату, который невозможно гарантировать «в целом» и представление о котором меняется так же быстро, как технологический, экономический, социальный и политический ландшафты. Это то, что я постарался отразить в определении открытой учебной активности.

Цитировать: Травкин И.Ю. Гарантированное обучение [Электронный ресурс] // Fun of Teaching, 5.12.2016. URL: http://funofteaching.tumblr.com/post/154060537441/гарантированное-обучение (дата обращения: 13.12.2016).

Источник

Почему все так боятся, что сотрудник будет списывать?

Автор: Марина Литвинова

Ну почему, все так боятся, что сотрудник будет списывать? 

Этот вопрос меня волновал еще в 2012 году. Потому что, работая на тот момент в ПриватБанке, у меня была задача разработать систему проверки честности ответов на тесты с помощью веб-камер. При чем желательно двух. Одна смотрит на сотрудника, другая на его монитор. Тот способ проверки, который существовал ранее (выборочное контрольное тестирование, которое назначалось обучающим центром) уже не устраивал. Хотелось чего-то более "модного" что-ли. Как же я обрадовалась, когда по разным причинам пришли к выводу, что новый способ проверки честности обучения нецелесообразен. Потому что даже описывать этот процесс было весьма странно, не то, что реализовывать. 

Я думала о том, так ли важна проверка честности? Это в школе, в институте важно проверить, сам ли сдал, проверить честность. Потому как проверить на практике применения в жизни редко получается (отдельная тема востребованности школьных знаний).  А на работе, когда есть функциональны обязанности, для выполнения которых нужно не только знать (сдать самому тест), но и уметь выполнить конкретное действие, так ли важна проверка на честность, за которой мы гонимся? Если есть мотивация, если есть цель и практическая ценность самого курса - его изучат и сами сдадут. 

Например, мне нужно приготовить борщ, а я не умею. Но нужно и всё тут. Гугл в помощь. Я найду рецепт,  приготовлю борщ,  запомню или запишу рецепт, чтобы использовать далее. Если мне нужна информация, и знаю, что она пригодится для неодноразового использования, зачем мне искать какую-то соседку тетю Машу, которая один раз за меня приготовит этот борщ? :) А мы ищем тех, кто проконтролирует невмешательство тёть Маш в кухонный быт недобросовестных хозяек...

За что бороться: за мотивацию или за честность?

В общем, это я писала еще в  2012 году. Но мнение по поводу честности у меня осталось прежним: не нужно проверять честность сотрудника, а нужно создать условия, когда он будет учиться честно.

Александр Слепец из банка Форвард - настоящий профи в плане тестирования. На одной из встреч корпоративных экспертов e-learning он посвятил тестам целый доклад. Можно выделить ряд советов от Александра о том,

Как бороться с нежеланием проходить тесты (и вытекающим списыванием):

1. Не только кнутом, но и пряником и различными PR-методами: например, сделать рейтинг с фотографиями участников тестирования.  
2. Многое зависит и от корпоративной культуры компании, работайте над ее развитием. 
3. Попробуйте дать бОльший период для сдачи теста. По опыту Александра 40% сотрудников сдают тест сразу после назначения, остальным нужно какое-то время.  
4. Очень хорошо работают автоматизированные напоминания. Через 5 дней после начала тестирования сделайте выборку и направьте информацию на всех, кто должен пройти тест, например так: "Поздравляем Львовское отделение, где все сотрудники успешно сдали тест! И внимание Ровенскому отделению: у вас осталось 10 дней, а пока никто не прошел тестирование". - работайте с экспертами, которые создают тесты, учите их правилам создания вопросов и ответов, 
5. Учитывайте, что взрослый человек способен держать концентрацию 20 минут, потому ваши тесты не должны занимать больше времени, 
6. Если разработчик допустил ошибку в тесте, а сотрудники уже его прошли, то в таком случае не забывайте 1)  проанализировать первые тестирования, 2) признайте свою ошибку и постарайтесь быстро исправить, принести извинения и пересчитать баллы сотруднику.
7. Понимайте, что могут измерить тесты:. Это 3 уровня по таксономии Блума: знание, понимание, применение. По Блуму "применение" - это применение полученных знаний в похожей или др ситуации, то есть тут мы используем кейсовые вопросы. В e-learning существуют и другие способы отработки и проверки знаний, кроме автоматических проверяемых тестов.
8. Анализируйте отчеты по результатам тестирования и делайте выводы. 

Об отчетах в тестах детально почитайте тут. Рекомендую настоятельно:

Быть или не быть. Или почему 700 лучше 4000 тестов?

После конференции elforum 2016 у нас снова всплыл вопрос о честности прохождения тестирования. Он очень волновал многих участников мероприятия. При том, что о самой технике тестирования мы не говорили, о мотивации и эффективности очень мало, зато о том, а сами ли сотрудники проходят тесты и как их проверяют, спрашивали часто. Почему же так сильно не доверяют сотрудникам? Почему, все так боятся, что сотрудник будет списывать? Может проблема в подходе к тестированию? 

Андрей Кубай, с которым мы обсуждали эту тему во время концеренции, работает в американской компании и такое переживание по поводу списывания у них не наблюдается вообще, вот вообще об этом не волнуются заказчики электронных курсов. Договорились мы до того, что я предложила сделать мышку с детектором 

лжи :-).   Дискуссию можно почитать ТУТ или даже принять участие. 

Основные идеи дискуссии о том "почему все так боятся, что сотрудник будет списывать":

• проблема в подходе к тестированию, отсюда и страхи, 
• можно придумать кучу способов сделать так, чтобы сотрудники умоляли их потестировать и даже подумать не могли, чтобы списывать. И что если этого не происходит, то у руководства проблемы в обучении персонала, да и в подборе тоже,
• если тестирование обучающее, то это одна ситуация,  а если оно контрольное и карается минусом по з/пл....То контроль очень даже актуален. Здесь нет однозначного ответа.. Проблемы могут быть с обучением, могут с заказанным бизнесом уровнем спецов набранных по дешевле, с мотивацией и демотивацией, с конечной целью тестирования, 
• видео наблюдение- прохождения курса с целью контроля -маразм, есть более простые методы, а вот с целью проверки логики навигации очень даже есть смысл, 
• на самом деле можно и тесты сделать такие что не спишешь. Просто иногда быстрее и целесообразнее видеонаблюдение, 
• подумайте, что должен чувствовать сотрудник, которому настолько не доверяют, что даже видеонаблюдение делают для прохождения теста? 
• хорошо когда есть время и поддержка возможность и время составить базу вопросов, а если заказчик дает 20 тестов составленных им и требует организовать контроль прохождения как тогда? 
• заказчика обучения (эксперта, разработчика тестов) нужно так же учить. Это сложно, иногда проблемно, но нужно, 
• в ВУЗе студентов контролируют в аудитории, а как это организовать при удаленном тестировании спецов массового сегмента с невысокой зарплатой и  не планирующих учиться в приниципе? 
• а еще иногда есть тестирования по требованиям и правилам регламентирующих органов... 
• склоняюсь, что это тупиковый путь. У нас многие хотят мгновенной выгоды и результата, забывая о глобальном подходе, планировании, разработки методик, работе над мотивацией и подобном.... 
• у нас в культуре - списывать нормально в отличии от западной - где, по крайней мере раньше, народ даже слова такого не понимал...   - Да, может из-за всего этого мы так отстаем в многих параметрах... Но, это не причина отказываться в внедрении современных подходов и критиковать устаревшие.  - Переход должен быть плавный, культуру обучения необходимо воспитывать, а пока воспитываешь, и прививаешь ценность, тоже надо как-то учить и тех кто не хочет и контролировать тоже надо, 
• обучение организуют быстро, а значит инструментами, требующими наименьшего времени на внедрение. Поставить камеру дело 1-2 дней, а воспитать культуру тестирования и обучения хорошо если 1-2 года, 
• наш бизнес всегда хотел (в большинстве случаев) много контроля за сотрудниками. И причин много - неуверенность в людях, проецирование личного опыта на других (ну мы же все списывали и давали списывать другим), менталитет и подобное. Да и сами сотрудники, часто дают повод. Сколько раз видел примеры, когда люди ходили по офису с распечатками скриншотов с правильными ответами, 
• с помощью жесткого контроля часто пробуют заставить пользователя "зубрить". При этом забывая, что если контент интересный или есть хорошая его подача, то не нужно будет "палки". Нужно подходить ко всему глобально, с учетом мотиваций, анализа аудитории и т.д., 
• "кнут" чуть устаревшая технология, которую все еще очень любят у нас... Может с нашим менталитетом она и будет работать еще некоторое время,
• основная цель тестирования и любых вопросов - дополнительный инструмент, влияющий на конечный уровень знаний. Даже подготовка шпаргалки оставляет какой-то остаточный уровень.

Ну и немного от себя. 

Как сделать качественные эффективные тесты для отработки знаний:

1. Хорошие вопросы (кейсы, задачи, вопрос с введение цифры/слова в поле ввода, вопросы с открытым ответом при возможности их проверки)
2. Хорошая выборка (например 10 вопросов из 100 возможных)
3. Перемешивание вариантов ответов без использования нумерации ответов или буквенной маркировки типа (А,В,С)
4. Анализ самого теста и его результатов. Если ваш тест построен правильно, то проанализировав его результаты, вы получите график нормального распределения баллов: 10%-20%-40%-20%-10%, когда-то писала ТУТ.

Источник

Какие показатели e-Learning интересуют Бизнес?

Автор: Марина Литвинова

Сегодня мне задали вопрос "Какие показатели e-Learning интересуют Бизнес?". Я поняла, что однозначно ответить очень сложно. Решила расписать, почему.

Во-первых, нужно понимать кто такой "Бизнес" - это топ-менеджер, руководитель HR, линейный руководитель сотрудника, руководитель бизнес-подразделения, руководитель или специалист отдела обучения, или же любой представитель компании-клиента в глазах провайдера e-learning платформы?

Во-вторых, на каком этапе интересуют эти показатели: покупка LMS, смена системы обучения, подведение итогов обучения в конце года, доказательство успешного внедрения проекта, формирование программ обучения, анализ итогов одного конкретного учебного онлайн-мероприятия?

Единственный общий критерий в этом - показатели e-learning. Цифры. 

Посмотрим, кому и какие цифры могут понадобится, а также для каких целей.

1. Базовые отчеты по статистике прохождения обучения.

КОГДА: На этапе выбора LMS при анализе ее функционала. Сразу после внедрения LMS и на протяжении всего периода развития системы.

ДЛЯ ЧЕГО: Планирование программ обучения, подведение итогов обучения (ежеквартальные ежегодные срезы, отчеты, приказы по компании, результаты обучения по конкретной теме), возможно даже для внедрения неких элементов геймификации для повышения мотивации в обучении, и еще выше - для движения в сторону анализа больших данных и формирования персонализированных программ обучения.

КОМУ: Руководителю или специалисту отдела обучения, HR-ру.

Пример показателей в базовых отчетах:

- количество сотрудников которым назначено обучение,

- количество сотрудников, которые прошли обучение успешно/не успешно,

- показатели прохождения обучения по сотрудникам, отделам, должностям, подразделениям, анализ по баллам, периоду, времени обучения,

- активности сотрудника в различных учебным мероприятиях, рейтинги, лидеры.

2. Приборная панель руководителя (dashboard) или просто страница руководителя в LMS.

КОГДА: На протяжении всего периода развития LMS. Логично посмотреть на эти возможности и на этапе выбора LMS при анализе ее функционала.

ДЛЯ ЧЕГО: Визуализация всей картины обучения (наглядно, красиво, удобно), принятие решений по результатам обучения по сотрудникам отдельно и по подразделениям в целом, анализ затрат на обучение, анализ эффективности работы отдела обучения, сравнение успешности обучения различных подразделений.

КОМУ: Линейному руководителю сотрудника, руководителю бизнес-подразделения, топ-менджеру, HR-ру.

Примеры показателей на приборной панели (ключевое - визуализировано, поддается легкой сортировке и анализу):

- количество сотрудников, которые регулярно обучаются в LMS,

- результаты обучения в разрезе подразделений в сравнении и динамике,

- лидеры обучения по подразделениям, должностям,

- затраты на обучение по подразделениям, годам,

- количество обращений к LMS в день/месяц/год, динамика

- выделенные "красные" и "зеленые" зоны обучения, в которые попали сотрудники/подразделения по конкретному курсу, программе обучения, активности в LMS.

3. Параметры эффективности LMS в целом, KPI (ключевые показатели эффективности), ROI (показатель рентабельности вложений).

КОГДА: На этапе выбора LMS, смены системы обучения, подведения промежуточных итогов внедрения, обоснования затрат текущего бюджета и планирования бюджета на развитие LMS.

ДЛЯ ЧЕГО: Анализ эффективности работы LMS для компании, понимание правильности выбранного решения, понимание целесообразности затрат на e-learning, понимание эффективности обучения, понимание взаимосвязи обучения с другими HR- и бизнес-процессами в компании.

КОМУ: Топ-менеджменту, HR-ру и лицам, принимающим решение при выборе/смене LMS.

Как вы, наверное, догадываетесь, третий вариант самый сложный. Любой проект достаточно трудоемко оценить комплексно, а тем более проект, в котором сложно описать параметры в цифрах. Нельзя сказать, что если 100% сотрудников обучаются в LMS, то это однозначно хорошо. И даже если половина из этих сотрудников сдают тесты не менее, чем на 80% это тоже еще не о чем не говорит. Потому что эти показатели сами по себе нельзя рассматривать. Только комплексно.

Примеры показателей эффективности LMS:

- для анализа эффективности конкретного назначенного учебного онлайн-мероприятия (количество ошибок допущенных сотрудником до и после проведения обучения, увеличение количества звонков клиентам до и после обучения, сравнение результатов тестирования до и после проведения обучения, использование модели Кирпатрика: реакция, оценка знаний, оценка поведения, влияние на бизнес).

- для анализа эффективности/полезности всего контента в LMS (количество обращений к конкретному материалу, количество затраченного времени на обучение, количество незаконченных курсов, результаты анкет обратной связи по каждому материалу).

- для анализа эффективности работы LMS в компании (количество обращений к LMS, количество назначенных/пройденных мероприятий, количество обращений в тех.поддержку, %-ное соотношение дистанционных и очных программ обучения, сравнение количество обученных сотрудников до и после внедрения LMS, количество времени на обучение).

- для анализа затрат бюджета и планирования бюджета (соотношение затрат на очное и дистанционное обучение, сравнение затрат до и после внедрения LMS, расчет стоимости обучения на одного сотрудника по курсам внутренней и вендорной разработки, использование калькуляторов ROI, например - eLearning Cost Benefit Calculator или e-learning return on investment calculator и еще вариант).

- для анализа LMS как системы для покупки (тут мне сложно было в цифрах описать, потому по смыслу - гибкость ИТ-решения, масштабируемость системы, поддержка развития системы, работа клиентской службы и службы тех.поддержки, опыт реализации похожих проектов, отвечающий поставленным задачам функционал, ценовое решение, возможность самостоятельной поддержки системы без услуг вендора, возможность интеграции с другими системами, удобство организации обучения и администрирования системы).

Источник

Обучение - это долго

Автор: Елена Тихомирова

В эти выходные дочитала прекрасную книгу - Гении и Аутсайдеры Малкольма Гладуэлла. Не смотря на название это вовсе не сборник историй успеха - это невероятно глубокий анализ того, почему люди добиваются успеха, про удачу родиться в нужное время, про правильную специальность в нужную эпоху. Даже про дату рождения и какое она имеет отношение к шансам играть в NHL. Там много выводов о том, какие преимущества мы можем дать нашим детям, чтобы у них было больше шансов на успех. Как и все книги Гладуэла - прекрасное и очень вдумчивое чтение.

Одна из глав книги - про проект KIPP (Knowledge Is Power Program - Программа Знания - Сила). Это школы в США, в которых нет оплаты за обучения и в которые могут попасть дети из малообеспеченных семей. Отбор - на основе лотереи, просто случайным способов выбирают из тех, кто подал заявку. Это школы с одним из самых высоких среди бесплатных школ рейтингом поступления в высшие учебные заведения и колледжи. В этих школах дети, у которых почти нет шансов получить хорошее образование за деньги, этот шанс получают. Как? Они больше учатся.

Меньше летние каникулы, более долгие занятия, длинный учебный день, больше нагрузка. Но основная идея в том, что на тот же учебный план дано больше времени. Это не школа с углубленным изучением каких-то предметов. Они учатся примерно по стандартной программе. У них просто на каждую тему, на каждый вопрос, на каждый предмет больше времени.

Наличие времени важно для того, что учит - здесь время будет инструментом для более подробного пояснения, для дополнительных примеров, для пояснений и разъяснений. Учитель будет ровнее разговаривать, давать более длинные интервалы для размышления. Для слушателей время нужно для осмысления, для обработки полученной информации и для поиска решений. Для многих задач даже в первом классе школы нужно время, чтобы подумать. Ребенку, подростку, молодому слушателю или взрослому человеку - нужно время, чтобы обработать, понять и воспринять новую информацию, чтобы найти ей применение.

Время нужно и для повторения. Когда его нет и нужно бежать вперед по программе, повторение - первое, от чего мы отказываемся. А именно повторы и возвращение к теме нужны для того, чтобы укрепить нейронные связи, для формирования ментальных схем.

В KIPP говорят, что их модель отличается тем, что обучение не просто длинное. Оно осознанное.

Если верить их результатам и всем другим исследованиям на эту тему, то получается, что модель организации современного корпоративного обучения, как электронного так и очного, полностью противоречит этой идее. Мы стараемся сделать обучение быстрым - короткие курсы, разовые тренинги. Без повторений, без места на осмысление, без осознанного восприятия.

Может быть нам стоит иначе посмотреть на нашу систему обучения? Может быть и тут нам нужно подумать об осознанности и о том, что на обучение нужно время?

Источник

Про курсы, на которые нет времени, или когда дело не в мотивации, а в стратегии

Автор: Марина Литвинова

Достаточно часто мы в e-learning-сфере говорим об эффективности обучения, о мотивации и вовлечении, об интерактивных курсах, о практических кейсах, об интересных активных вебинарах и так далее. Много внимания уделяется тому, как сделать контент таким, чтобы он был 1) полезным, 2) интересным , 3) легким в восприятии. 

Вот только тут есть обратная сторона медали и слабое место в дистанционных форматах. Обучаясь с помощью e-learning, наш сотрудник практически никогда на 100% не находится в электронном курсе, вебинаре, видео-ролике, книге. Когда мы говорим о лекции в вузе или тренинге в корпоративном секторе, то там есть время, которое четко выделено для обучения. Да, студент тоже отвлекается на фейсбук, а сотруднику может прийти письмо по почте и он тут же ответит на своем смартфоне. Но! У них есть выбор (а у преподавателя или тренера есть возможность попросить выключить телефоны :-) 

Когда же мы переносимся в систему дистанционного обучения и к сотруднику, который работает, то ситуация кардинально меняется. У сотрудника есть время, которое четко выделено на ... работу. Да, именно работу. Допустим, банковская сфера (мне ближе, так как там 7 лет моего опыта в e-learning), где с 9 до 18 сотрудник выполняет свои функции: обслуживает клиентов, заводит сделки, проводит кассовые операции, совершает деловые встречи, присутствует на совещаниях, создает и согласует различные документы и так далее. И параллельно он обучается. Да, он обучается тому, что ему нужно для работы (если отдел обучения достаточно грамотно создал программу прохождения курсов, тестов, вебинаров, тренингов и прочего. и согласовал все это с функциональным руководителем сотрудника). Но у него нет четко выделенного времени для обучения. Конечно же, при условии, что топ-менеджмент и руководители ключевых направлений бизнеса поддерживают обучение в СДО, сотрудника никто не будет особо ругать, если застали его на сдаче теста в рабочее время или изучении курса. И в то же время, когда вот он - клиент, и вот он - курс, всем понятно, что клиент будет на первом месте. А что остается для курса? Чаще всего время до или после работы, или обеденный перерыв, совмещенный с обучением, если это возможно. Плюс есть еще такая штука, как корпоративные ценности, ИТ-безопасность, охрана труда, юридический минимум, этика - все то, что обязательно попадет в программу обучения сотрудника, иногда для общего развития и формирования корпоративного духа и лояльности к компании. 

К чему мы приходим: к тому, что e-learning специалист изо всех сил старается сделать комфортным и интересным обучение, на которое у сотрудника не выделено время. Старается мотивировать учиться в любое время, по пути на работу и с работы. Прилагает усилия, чтобы в компании сформировалась культура самообучения, когда учиться - это не работа сверх работы, а необходимое условие для роста и развития себя как специалиста, как личности. И для того, чтобы все эти усилия были оправданы, нужно посмотреть в самое начало этого круговорота событий и факторов. А именно - на стратегию обучения в компании, которая позволит создать благоприятную платформу для обучения. 

На какие вопросы должна отвечать стратегия обучения:

1. Принято ли обучаться в вашей компании?
2. Подают ли топ-менеджеры и руководители пример обучения и развития?
3. Поощряются ли сотрудники, которые хорошо учатся (сами и по назначенным программам)?
4. СДО в вашей компании - это для HR-отдела и отдела обучения или для всех?
5. Есть ли выделенное время для обучения, хотя бы 15 минут каждое утро? 
6. Программы обучения - это действительно то, что нужно для работы или то, что может пригодиться?
7. Мы обучаем всех или только тех, кому это обучение действительно нужно?
8. Есть ли разные походы в обучении стажеров, новичков, опытных сотрудников, руководителей и топ-менеджеров? (это все совершенно разные целевые аудитории)
9. Функциональные руководители принимают участие в обучении своих сотрудников?
10. Результаты обучения анализируются? Какие выводы вы делаете по результатам обучения и что изменяется в программах, курсах, теста?

Как мы мешаем сотрудникам учиться

Автор: Елена Тихомирова

Пару месяцев назад у меня случилось большое разочарование. С одним клиентом обсуждали интересный проект - создание электронного курса по интересной теме. И тут дело не в том, что курс был какой-то особенный, а в том, что тема важная. Про изменение образа мышления человека, про новые подходы не только в работе, но и в жизни. Тема такая, скажем, "думательная". Когда уже почти обо всем договорились, вдруг оказалось, что весь материал курса (а его тоже должны были готовить мы) нужно свести к спискам шагов и этапов, вроде "делай раз, делай два". На наш логичный порыв объяснить, что в этой теме нужно дать подумать, что тут нет проверенных шагов и алгоритмов и даже если есть, то они очень общие и сильно бесполезные, получили ответ, что у нас никто думать не хочет и не будет, нужно просто сказать шаги.  А тут тема, в которой нужно думать. И такую возможность в курсе, в программе обучения, нужно предусмотреть. Потому что если не думать, то от обучения толку будет не больше, чем от "10 способ стать самым эффективным" в Facebook.

Тогда я написала про это небольшой пост на linked in. Еще через какое-то время выступала на онлайн конференции и тоже про это говорила. И чем больше я про это думаю, тем больше понимаю, что обучение не может быть эффективным, если ничего кроме набора шагов сотруднику не предлагается.

Начнем с того, что в жизни почти никогда не бывает все по шагам и по инструкции. Особенно в том, что касается softskills. Если бы все было так просто, то у нас никогда и нигде не было бы конфликтов, все были счастливы и довольны жизни. Ситуаций бывает такое количество, что предугадать алгоритм для каждой из них нельзя. Очевидно, что когда компания учит продажам, ей важно ввести стандарт продаж. Потому учим мы в таком случае по единому алгоритму. Но разве это исключает возможность думать?
1) Нужны задания, в которых действительно нужно будет задуматься, как поступить и как действовать.
2) Нужны вопросы, которые заставят слушателя хотя бы в уме применить новые знания на свою реальную практику.
3) Нужны интервалы, в которых будет возможность обдумать изученное и сформировать вопросы.
4) Нужно место, куда эти вопросы можно задать и получить на них ответы.

Кто сказал, что обучение может быть таким простым? Странно, мы так часто стараемся все упростить, а потом возмущаемся: "Вы что, не могли подумать? Когда такая внештатная ситуация, нужно думать головой!". А разве мы учили думать? Учили применять знания в разных ситуациях, не только в стандартных?

Чем проще обучение, тем быстрее мы его делаем. И тем быстрее его проходят слушатели. А вот результат от простого обучения не всегда так хорош, как нам хочется. Потому что для реального освоения темы нужно думать и нужно время. Нельзя окончательно чему-то научиться самостоятельно пройдя курс длительностью 40 минут. Точнее, можно, но далеко не всему.

На самом деле люди будут думать. Будут проходить сложные задания, искать решения, задавать вопросы и участвовать в собственном обучении. Но только для этого они должны увидеть в обучении смысл и реальную выгоду. Это то, во что нам нужно инвестировать свое время.

Как оценить эффективность e-learning по модели Киркпатрика

Автор: Марина Литвинова

Не секрет, что классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:
- уровень 1 – оценка реакции обучаемых, 
- уровень 2 – оценка уровня знаний, 
-  уровень 3 – оценка поведения на рабочем месте, 
- уровень 4 – оценка влияния на результаты бизнеса.

Можно выделить три причины проведения оценки эффективности e-leanring:

• оправдать существование/развитие/бюджет e-learning-проекта и его отдельных элементов, показав его вклад в достижение целей и задач организации; 
• сформировать механизм получения информации о том, как улучшить процесс обучения;
• сформировать механизм принятия решений о том, как улучшить процесс обучения.

На схеме - мой вариант данной схемы в применении к оценке эффективности дистанционного обучения. 

• 1 (справа вверху) - Реакция слушателей на курс/тест/вебинар и т.д.

В электронном обучении оценку первого уровня можно легко провести в режиме он-лайн в формате анкеты обратной связи, желательно с визуализацией результатов. Что можно оценивать? Удобство восприятия информации, актуальность темы курса для сотрудника, применимость на практике и др. Удобно также использовать дополнительное поле для комментариев.

• 2 - Оценка знаний и опыта, полученных в ходе обучения

Именно на втором уровне измеряются результаты обучения. Для этой цели необходимо провести тестирование до и после обучения (если выбран формат теста для проверки знаний, хотя это может быть и др вариант, например, набранные баллы в игре, тренажере, собеседование, реальная продажа продукта и т.д.). В СДО обычно имеется своя форма отчета по тесту и форма отчета по статистике тестирования определенных групп обучаемых. Со знаниями статистика справится конечно же лучше, чем с измерением опыта. 

• 3 - Оценка поведения на рабочем месте

Нам необходимо понять в какой мере новые знания и навыки сохранились в памяти и используются теперь на рабочем месте. Для этого служит третий уровень оценки. 

В идеальном случае такая оценка производится через 3-6 месяцев после проведения программы обучения. За это время обучаемые имеют возможность применить новые навыки, а наставники, руководители или тренеры могут  проверить, как был усвоен материал.

Важно: в курсе (или др формате e-learning), по результатам изучения которого проводится оценка, должно быть прописано, чему должен научиться сотрудник, что он должен выполнять, при каких условиях и в какой последовательности. То есть должна быть четкая цель обучения. Без цели мы не сможем оценить, у нас просто не будет параметров для такой оценки.

Оценка происходит в реальных условиях. При оценке поведения на рабочем месте может принимать участие сам сотрудник, прошедший обучение, его руководитель и даже покупатели (клиенты).  Например, при оценке результатов обучения технике продаж могут рассматриваться следующие темы: 

 - рассказывает ли сотрудник покупателю о преимуществах продукта? 

 - может ли сотрудник проанализировать возражения  отдельных категорий покупателей? 

 - использует ли сотрудник для каждого из этих возражений соответствующую модель ответа? 

 - если потенциальный покупатель ничего не купил, предпринимает ли сотрудник после разговора с ним какие-либо шаги, чтобы это случилось в будущем?    

• 4 - Оценка влияния обучения на деятельность компании

На четвертом уровне модели Киркпатрика оценивается воздействие обучение на результаты бизнеса. Ниже приведены примеры учебных программ и измеряемых параметров влияния на бизнес. К сожалению, такой способ используется достаточно редко из-за сложности получения данных о бизнесе и сложности выделения влияния прошедших обучение в качестве отдельной переменной.

Учебная программа	Параметр для измерения
Обучение методам ведения продаж	Объем продаж, лояльность покупателей, продолжительность цикла продажи,  доходность каждой продажи
Обучение техническим навыкам	Число звонков в «справочный стол», время на составление отчетов, форм или заданий, уверенное пользование программным обеспечением или оборудованием
Обучение методам повышения качества	Сокращение числа дефектов
Обучение технике безопасности	Сокращение количества несчастных случаев

Источник