Как с помощью шаблонов оптимизировать работу СДО?

Автор: Марина Литвинова

В работе e-learning-специалиста я очень люблю два важных момента - автоматизация и шаблоны. Сейчас о втором. В принципе, в любое работе можно найти повторяющиеся действия, часто задаваемые вопросы, типичные отчеты и т п. Конкретно, для оптимизации работы системы дистанционного обучения рекомендую такие шаблоны:

1) шаблоны курсов, конечно же. Здесь может быть стандарт курса, дизайн, шаблоны слайдов, регламенты прохождения по времени, а также примеры отдельных частей курса (приветствие, кейс, тест, анкета, финал и т п), цветовые гаммы, рекомендуемые форматы для курса по продаже, курса по прогр.обеспечению, по определенному продукту, по обслуживанию и т. п.
2) шаблоны анкет: обратная связь о курсе, о портале, о тренинге, опросы, запросы и т п.
3) шаблоны отчетов: отчет о работе СДО за неделю, месяц, квартал, год (в зав. от потребности и целевой аудитории), отчеты по рез.статистики (если СДО не дает вам в том формате, в котором вы представите, допустим, в презентации)
4) шаблоны ответов на типичные вопросы: FAQ и ответы по почте/в тел.режиме
5) шаблоны для регулярных выпусков новостей и рассылок и прочего PR
6) шаблоны документов: запросы на создание и размещение учебных материалов, приказы о назначении обучения, о подведении итогов и прочее. А также шаблоны планов обучения/программ и отчетов по ним: таблицы, схемы, диаграммы - то, что пойдет в приказы по обучению и в различные презентации. Шаблоны тех.заданий, если вы часто работаете с провайдерами.
7) шаблоны презентаций о системе дист.обучения (обычно нужны для совещаний, презентации итогов работы, а также для новых пользователей)

Кстати, такие шаблоны не только стандартизируют и ускорят вашу работу, но и очень пригодятся вашему преемнику или сотруднику, которому вы будете делегировать часть функций.

http://elearnlmp.blogspot.com

Где взять ресурсы на развитие СДО при ограниченном бюджете?

Автор: Марина Литвинова

Принимала сегодня участие в замечательном вебинаре о том, как создавать команду e-learning-специалистов. Спасибо спикеру, Елене Денисовой, за чудесную тему и за то, что родился этот пост.

Сначала, с огорчением, потом, даже с радостью, поняла, что бОльшую часть своего опыта я наработала в режиме "Бэтмена". Того самого одного специалиста, который на все руки мастер (естественно со своими допустимыми плюсами и минусами эффективности работы СДО, от этого не убежишь). Так сложилось, что искали именно "Бэтмена", и у меня очень мало было возможностей подбирать команду, развивать своих специалистов. Периодически у меня были технические специалисты, которые немного коммуницировали с пользователями, администрировали СДО и заносили курсы/тесты, готовые. 

Зато я научилась использовать другие ресурсы, других людей, которые помогли мне внедрять и развивать электронное обучение. Вот об этих других не e-learning ресурсах и расскажу.

И, конечно же, вы должны помнить про эффективность СДО и электронных курсов и вебинаров и др.формы эл.обучения в случае, когда вы используете непрофильных специалистов. Их нужно также учить, развивать, помогать шаблонами, в некоторых моментах брать на себя роль коуча, методолога, корректора и, в целом, курировать их работу. 

И периодически напоминать HR-директору и ТОП-менеджерам компании, каких успехов вы достигли, и как это можно улучшить в 2-3 раза в случае, если вам дадут возможность взять в команду именно специалиста - методолога, разработчика, дизайнера и т.п.

А пока:

Во-первых, важно проанализировать, что главное и что второстепенное? Какие функции вы оставляете за собой, а какие будете делегировать? А вот кому делегировать - это надо определить. Где возможен аутсорсинг? Кто заинтересован вам помочь в развитии дистанционного обучения?

Во-вторых, понять, что вы не просто один раз выбираете своеобразную команду, ее нужно будет поддерживать, не имея при этом классических рычагов управления своими специалистами. Хвалить, мотивировать, общаться и еще раз общаться, показывать выгоды сотрудничества, напоминать об успешных результатах.

В-третьих, могу предложить примерный состав такой команды не e-learning-специалистов для корпоративного сектора:

1) менеджер проекта - это вы
2) ИТ-специалист , ответственный за то, что СДО есть, функционирует и бэкапится - это либо провайдер либо сотрудник ИТ-отдела (договоритесь с рук-лем ИТ-отдела о зонах ответственности, сроках бэкапов, времени синхронизации, объеме выделенной памяти для СДО и др важных моментах)
3) методолог - это снова вы в части разработки инструкций и шаблонов для разработки курсов и тестов, которые вы один раз создадите и далее будете только актуализировать. ШАБЛОНЫ - ваш большой помощник. Методология по шаблонам, спросите вы? А почему бы и нет. Покажете, как все чудесно развивается и через год попросите подобрать вам методолога.
4) разработчики курсов - эксперты по теме либо провайдеры (закупка готовых курсов по общим темам, не требующих частой актуализации или легко актуализируемых ресурсами компании), если эксперты - это обычно специалист в бизнес-направлении, реже - представитель поддерживающего отдела вроде ИТ, HR, бухгалтерия, юристы, охрана труда. И обычно этот эксперт заинтересован в том, чтобы его продукт - продавался, чтобы сотрудники быстро научились использовать новый ПК, чтобы соблюдали правила ОТ и т.д. Подружитесь с ними и покажите/расскажите, как разрабатывать курсы. Обучайте таких разработчиков. 
5) дизайнер - это или снова вы)) + корпоративный стиль из бренд-бука +шаблоны для курсов, которые будут разрабатывать эксперты. или еще + заказ корпоративного стиля курсов у провайдеров. 
6) технический специалист для поддержки пользователей - это СДО или Портал обучения. Так как ресурс ваш направлен на управление проектом, разработку шаблонов, обучение разработчиков и налаживание коммуникаций с ит-специалистами и провайдерами, то возлагаем эту роль на саму систему. ЧАВО, типичные вопросы-ответы, подсказки, форма обращения, сроки ответа. Максимально сокращаем обращения, обрабатывая похожие, формируя из них FAQ. Напоминаем о назначении обучения через автоматизированные сообщения портала/СДО. И в целом автоматизация - наше ВСЕ.

Вот основной состав такой команды, когда специалисты работают в разных отделах, а иногда и в компаниях (если это провайдеры), подчинены разным руководителям и имеют различные цели. Но все мы работаем с единым стремлением - дистанционно и увлекательно улучшить профессионализм сотрудников компании, которая платит нам зарплату.

http://elearnlmp.blogspot.com

Про архитектуру системы дистанционного обучения

Автор: Марина Литвинова

Навеяно книгой Айн Рэнд "Источник". Рекомендую, если не читали.

Я все больше думаю о том, что руководителю проекта дистанционного обучения больше всего подходит определение - архитектор. В зарубежных источниках я встречала такое название, не менеджер проекта, а именно архитектор. И как же это в точку! 

Система дистанционного обучения, которая внедряется в компании - это не отдельно стоящее сооружение, построенное лишь по творческому эскизу ее создателя. Это один из элементов архитектуры компании, в которой оно возводится. И этот элемент нужно вписать в существующую "застройку". Не только сам по себе этот элемент должен быть гармоничен, функционален, конечно же красив, но и полезен не просто сам по себе. 

Один из важнейших моментов при внедрении СДО (а также смене системы и ее развитии) - это вписаться в существующий процесс обучения, связать, а точнее даже, строить именно под потребности компании, а не саму по себе. "Увидеть" еще на стадии эскиза то, как СДО будет взаимосвязана и с очным обучением, и с оценкой персонала, с подбором сотрудников, и с бизнес-целями, и как она будет синхронизирована с другими программными комплексами, и как будет работать функционал внутри нее и для кого он будет работать. 

Не важно, какая у вас платформа обучения. Не важно, какие вы будете разрабатывать курсы. Первоначально важен только функционал системы внутри нее и во взаимосвязи с другими системами и процессами компании. 

Образно, как только вы нарисуете для себя проект СДО, как одного из "сооружений" компании, увидите другие "сооружения", связи между ними, увидите людей, которые там "живут", увидите "пейзаж" и традиции, увидите цели и потребности, только тогда можно начинать проектировать и строить. 

Кажется, все это и логично, и понятно. И тем не менее, большинство проблем внедрения СДО не в том, что выбрали не такую платформу, некому создавать курсы, дорого покупать вебинары, нет мотивации для обучения, нет поддержки топ-менеджмента, надоело дистанционно учиться и т п, а именно в том, что система дист.обучения была отдельным проектом, который не вписали в существующую "застройку" компании.

Какие инструменты используют на вашем учебном портале руководители

Автор: Эдуард Бабушкин

Недавно на клиентском форуме Вебсофта завершился опрос «Какие инструменты используют на вашем учебном портале руководители?»

Не буду томить, сразу результаты

Самостоятельно строят аналитические отчеты	11	19%
Просматривают статистику обучения с помощью панели руководителя	25	43%
Назначают обучение и тестирование с помощью панели руководителя	23	40%
Просматривают ранее поставленные цели и оценки в оценочных процедурах	5	9%
Просматривают результаты (оценки, обучения, тестирования) в карточках сотрудников	13	22%
Подают заявки на обучение на своих подчиненных	11	19%
Корректируют ИПР/учебные планы своих подчиненных	3	5%
Отвечают в форумах/блогах/соц. сети на вопросы сотрудников	2	3%
Выступают в роли экспертов для различных областей знаний на портале	6	10%
Участвуют в процессе адаптации/наставничества - ставят задачи и отмечают их выполнение	7	12%
Не делают ничего из перечисленного выше	24	41%

Всего приняло участие 58 респондентов – клиентов компании Вебсофт, общий результат в % превышает 100 %, поскольку опрос имел множественный выбор.

При этом, последний вариант составляет 41 %, мы его удаляем из обсчета и получаем более корректную диаграмму

Интерпретация

Максимальные значения получили поинты инструментов формального обучения: ¾ руководителей пользуются отчетностью об обучении, а 68 % сами активно назначают курсы и тесты.

А минимальные значения получили – упс ! правильно – инструменты неформального обучения. Там, где собственно требуется сам руководитель в качестве инструмента обучения.

Только каждый десятый руководитель корректирует планы подчиненных, и только каждый двадцатый выступает экспертом.

Остается вопросом: являются ли такие результаты следствием

• Нежелания / неготовности руководителей к более неформальному участию в процессах обучения;
• Неумения руководителей делать это (например, просто руководители не умеют анализировать ИПР);
• Тем фактом, что сами HR не выстраивают процессы неформального обучения в компании: как по причине нежелания, так и по причине неумения, непонимания важности этих процессов (условно говоря: если отдел ДО создал пять курсов, его работа видна, если у него работники задачи 50 вопросов экспертам, а руководители ответили, то вроде как а) это и не работа специалиста e learning и б) если «эффективность» курса можно оценить по количеству прошедших курс, то как оценить эффективность экспертной роли руководителей.

Итого: мы много говорим о развитии неформального обучения в компании, но оно, неформальное обучение, не развито по сю пору.

И хотелось бы вашей помощи понять, в чем таки причина: нежелании развивать это направление руководителями или самими HR или же методической непроработанностью  темы? 

Тренды LMS на 2015 год

Автор: Эдуард Бабушкин

В уже несколько раз упомянутой статье Джоша Берзина The Top 10 Disruptions In HR Technology: Ignore Them At Your Peril о трендах в HR есть целый пункт (8-й тренд из десяти), посвященный LMS.
В моем переводе

8. LMS меняются, и рынок растет
Одна из самых старых HR технологий - the learning management system. Первоначально разработанная как система управления расписанием занятий, этот рынок сильно вырос за последние несколько лет. В начале 2000-х эти системы стали называться “e-learning management systems”, и в последние четыре года наиболее успешные LMS провайдеры были куплены.
На сегодня рынок LMS стоит больше 2, 5 миллиарда долларов и вырос за этот год на 21 %, и это самый быстрорастущий сегмент HR софта. Почему он растет? Корпоративное обучение, контент, коллаборативное обучение являются фундаментальными стратегическими целями кажlой компании. Сегодня каждая компания имеет потребность в переобучении  технического персонала (причем, этот процесс становится перманентным), в обучении новых сотрудников, обучению работников тому, как делать свою работу лучше.
Произошел сдвиг от LMS как «системы администрирования учебного процесса» к LMS как «платформе вовлечения в процесс обучения». Новые LMS интегрируют процесс обучения с процессами управления талантами и управления эффективностью, включают интегированный контент и экспертизу менеджмента. Они часто имеют «движки» коллаборации и рекомендаций. Massive Open Online Courses (MOOCs) представляют собой новый источник обучения – YouTube с широким спектром инструментов и источников контента. Ваша LMS должна быть встроена в производственный процесс. И новая технология «Tin-Can» позволяет вам отслеживать все активности учащихся, включая даже клики по ссылкам на сайты.
Другой взрывной тренд в обучении – появление «встроенного обучения» или «интеллектуального обучения» как ключевой фактор успеха. Один провайдер, к примеру, законнектил свою LMS к CRM системе управления, и учебные задания на основе реальных процессов «выскакивали» во время, не занятой непосредственным обслуживанием технологических процессов.
Другой провайдер сделал прямую ссылку Salesforce, которая могла автоматически регистрировать работников на крусах и подсказывать необходимый учебный контент. Представьте, ваш менеджер выходит на сделку в несколько миллионов долларов, но не имеет соответствующего сертификата для ее проведения. Система сама предлагает соответствующий курс для получения сертификата. 

Интересно ваше экспертное мнение, коллеги: согласны ли вы с данным трендом, Схоже ли это с тем, как вы себе видите движение в  e-learning

Зачем нужны истории и кейсы в курсах

Автор: Марина Литвинова

СДО в нашем банке достаточно молодая система, внедрённая в 2013 году. Тем не менее с самого начала разработки обучающего контента мы используем в курсах истории и кейсы.

Для меня сторителлинг очень похож на кейсовое обучение, которое обрисовывает ситуации, визуализирует применение теории, поясняет детали, приближает слушателя курса к реальности использования знаний.

Успешно истории и кейсы мы применили в курсах по корпоративной этике, финансовому мониторингу, идентификации клиентов и качественному обслуживанию.

Стоит заметить, что курс с применением сторителлинга сложнее и длительнее в разработке. Представить инструкцию, стандарт продукта либо курс по шаблону гораздо быстрее. И часто скорость развития бизнеса не позволяет потратить достаточно времени на разработку. В таком случае мы обязательно делаем тестовые задания в виде кейсов. Если изучили в курсе стандарт нового депозита, его нюансы и целевую аудиторию, то в кейсах мы представим ситуации с реальным клиентом, спросим можно ли ему предложить тот или иной депозит, как решить нестандартную ситуацию с пролонгированием вклада, либо же попросим сравнить поведение двух сотрудников с клиентами и определить, кто же нашел правильный выход из положения. И обязательно поясним, почему это так. Именно реальные ситуации «включают» применение полученных знаний еще до момента, когда их нужно будет использовать непосредственно на рабочем месте и мотивируют на дальнейшее обучение в дистанционном формате.

Конечно же сотрудники с бОльшим энтузиазмом воспринимают курсы, представленные понятным языком, имеющие примеры из реальной практики в банке. Таким образом сам курс становится интересным и легко ассоциируется с личным опытом сотрудника, материал лучше запоминается и сильнее воздействует на поведение людей. Есть еще такой важный момент как доверие, в первую очередь доверие к тому, кто создал курс и учит. Если в курсе есть описание успешных и неуспешных примеров в работе, есть живые истории о корпоративных ценностях, вдохновляющие личные истории успешных продавцов, то приобретаемые знания становятся ценнее. Так у сотрудника возникает понимание того, что этот курс – для меня, его создал человек, который разбирается в теме; в курсе есть знания, которые понятно, как применить. Именно это я считаю самым большим преимуществом историй и кейсов. 

 

Источник

Используете ли вы опросы в e-learning?

Недавно в форуме сообщества мы обсуждали различные виды опросов, которые используются в e-learning. 

Все мы понимаем, что опросы могут быть полезны как для анализа системы обучения и контента, так и для оценки эффективности, как один из элементов.
 
Немного подведем итоги. Итак, наши коллеги используют:

• опросы для оценки непосредственно самой СДО (здесь может быть оценка удобства использования, поиска нужного курса, прохождения тестирования, скорость обратной связи и т.д.)
• опросы для оценки конкретного обучающего курса (например, актуальность информации, удобство восприятия информации, практическая направленность, легкость чтения и т.д.)
• опрос-голосование (например, книга, мнение, идеи и т.д.)
• опрос-анкета перед созданием курса (позволяет собрать информацию о целевой аудитории)
• опрос до запуска курса для выбора наилучшего способа организации взаимодействия со студентами очной формы обучения.

Ни одного отзыва не было про мобильные опросы. Возможно, эта форма еще мало используется в e-learning. Как думаете?

Тест "eLearning является инструментом корпоративной культуры в вашей компании?"

Автор поста: Марина Литвинова

По мотивам видео-доклада на eLearning eLements 

Львова Марина, Как сделать eLearning инструментом корпоративной культуры

http://www.youtube.com/watch?v=1Ij2h8_N4t8 

Вопросы для специалистов по eLearning в компании. 

Да -1 балл, Нет – 0 баллов

1. В вашей компании принято учиться?

2. У вас есть четкий ответ на вопрос «Зачем нужно учить сотрудников компании»?

3. Является ли eLearning  частью корпоративной культуры компании?

4. Подталкивает ли каждый ваш электронный курс к тому, чтобы сотрудники что-то создавали после обучения?

5. Являются ли сотрудники компании актерами/участниками ваших курсов?

6. Привыкли ли люди в вашей компании часто читать любые документы?

7. Активно ли вы используете ли вы  макретинговые коммуникации для развития СДО (новости, рассылки, форумы, события, исследования и т.п.?

Подсчитайте набранные баллы, сделайте выводы. Для того, чтобы сделать eLearning инструментом корпоративной культуры, стремитесь к максимуму баллов и, конечно же, не ограничивайтесь вопросами теста.

Единственное, с чем не согласна, так это с тем, что в первый год внедрения e-learning в компании нельзя ощутить его преимущества. Можно, при грамотном подходе.

Особое внимание уделите маркетинговым коммуникациям – это действительно очень важный момент.

Доклад очень интересный, рекомендую. 

Управление e-learning проектом: менять ли в компании платформу СДО?

Автор: Марина Литвинова

Менять ли платформу СДО?

Обычно этот вопрос возникает на начальном этапе, если совсем не удалось внедрение выбранной платформы и поздно поняли, что она не подходит. Или же на этапе, когда СДО есть и, в принципе, устраивает, но хочется лучше, больше, красивее, функциональнее (нужны новые модули, которые не может предложить провайдер существующей СДО).

Если вы на начальном этапе, прошло полгода-год с момента установки СДО и видите, что система не подходит, то, к сожалению, ошибка или в выборе СДО или целях внедрения СДО, что еще серьёзнее. То есть изначально у отдела обучения /компании не было понимания того, для чего СДО, какие задачи она будет решать, как ее можно будет интегрировать в программные комплексы компании (и хотите ли вы этого), кто и как будет ее поддерживать, на сколько она вписывается в существующий процесс обучения.

Если же СДО уже существует достаточно давно, к ней привыкли, но хочется платформу лучше (и главное понимаете, чем именно лучше), то такая перемена будет достаточно серьёзным шагом для компании.

Я за то, чтобы сохранить существующую СДО при условиях, если: 

• СДО помогает в реализации бизнес-задач компании (ключевой момент, ради которого в принципе в компании нужна или не нужна СДО) 
• СДО «вписывается» в существующий процесс обучения (является одним из элементов, помогает планировать учебные события, отвечает стратегии развития обучающего центра и т.д.) 
• СДО корректно интегрирована с другими программными комплексами компании (кадровая система, электронный документоборот, почта и/или др.канал коммуникаций, система оценки персонала и т д.) 
• СДО выполняет возложенные на нее функции обучения и контроля знаний (тут можно конечно возразить, если бы выполняла, не захотели бы сменить, НО если отталкиваться от основных базовых возможностей, то платформы СДО имеют сходный набор функционала) 
• СДО удобно настроена для пользователей и модераторов обучения, которые уже привыкли к ее использованию (возможно, не самое важное условие, но тем не менее имеет значение).

Если же в этих пунктах мы встречаем проблемы, то СДО действительно нам не подходит.

Первое, что нам нужно сделать -  проанализировать, можно ли решить эти проблемы в имеющейся СДО, и сколько ресурсов на это потребуется.

Второе, что нужно сделать: провести тщательную оценку ситуации и выделить ключевые моменты, из-за которых компании все же нужна другая СДО. Эти моменты должны касаться целей внедрения СДО, функционала СДО и ресурсов для поддержки.

Когда точно не стоит менять СДО:

• Просто хочется попробовать другую СДО (чем больше компания, тем дороже может стоить это «попробовать», тренируйтесь на демо-версиях и сравнивайте, а сильно ли это отличается от текущей СДО, смотрите глобально на функционал и цели – они индикатор потребности в изменениях) 
• Хочется, чтобы красивее выглядел сам Портал Обучения (во-первых ответьте, кому этого хочется – отделу обучения? компании? пользователям портала? Это очень многое прояснит.) 
• Есть проблемы в программных комплексах, которые сейчас интегрированы с СДО – на эти комплексы отдел обучения обычно не влияет и, сломав существующие связи, настройка под другую СДО может оказаться очень неприятным длительным процессом с временными решениями и проблемами автоматизации данных.

Что ожидает в случае смены СДО: 

• Затраты ресурсов, и денежных, и человеческих на покупку, установку СДО, настройку, интеграцию, тестирование, исправление ошибок (считайте и взвешивайте). 
• Поддержка процесса СДО во время смены платформ (рассчитайте, сколько времени это может занять, и как будут потребности в обучении перекрываться в этот период) 
• Перенос контента, истории обучения с одной СДО в другую и проверка корректности переноса данных (тут трудно предугадать, на сколько хорошо можно будет их «подружить», узнавайте есть ли у провайдера похожий опыт) 
• Переучивание пользователей СДО тому, как ориентироваться в новой системе. Это касается и тех, кто учится, и тех, кто модерирует процесс обучения, создает курсы/тесты/анализирует статистику. 
• PR новой СДО

Можно задуматься о смене СДО, если:

1. Необходима реализация новых целей отдела обучения и компании в целом, которые невозможно осуществить в имеющейся СДО.

Профессионал может и «мыльницей» сделать снимок лучше, чем «зеркальным» фотоаппаратом. Но все же он не будет с «мыльницей» работать каждый день J

2.  В имеющейся СДО не хватает функционала, который необходим для реализации бизнес-задач. Например, нужно расширить возможности для обучения и вовлечения персонала, а также для планирования программ обучения в соответствии с запросами бизнеса, т.е.:

- нет платформы проведения вебинаров, которая будет встроена в СДО для планирования обучения и сбора рез-тов,

- невозможность по нужным критериям планировать, формировать и контролировать программы обучения (в т.ч. с включением не только дистанционных мероприятий),

- невозможность получить необходимые стат.данные по СДО хотя бы при условии исп-я выгрузки в excel, подключения GoogleAnalitics или другой настройки стат-ки в имеющейся СДО)

- нет площадки для мозговых штурмов, вроде wiki или виртуальных миров.

3. Нужен «ветер перемен».

Долго размышляла, может ли быть поводом смены СДО желание полностью отойти от привычного и сменить взгляд на дист.обучение в компании.

Если проблемы в СДО никак не влияют на реализацию стратегии обучения в компании, стоит ли задумываться о другой платформе? Тут скорее стоит серьёзно задуматься о роли СДО в процессе обучения в компании. 
Смена самой стратегии обучения в компании может стать толчком к смене СДО, а не наоборот.
Если вашей компании действительно нужен ветер перемен, пусть он будет попутным!

 

Блог автора

20 вопросов про стратегию внедрения e-learning

Автор: Елена Тихомирова

20 вопросов про стратегию внедрения e-learning from Elena Tikhomirova

Аватар: виртуальное путешествие через vAcademia

Автор: Марина Литвинова

Кратко о впечатлениях.

На прошлой неделе Михаил Николаевич Морозов любезно провел мне экскурсию по виртуальной академии. Впечатлений было много!   

Во-первых, это эмоции от самого управления аватаром, совершенно новые. Быстро освоить не удалось: мой аватар все время бежал не в ту сторону, ходил сквозь стены и терялся. Но со второй попытки, уже самостоятельно зайдя в виртуальный мир,  аватар стал более управляемым, передвигался, садился на стулья в аудитории и даже бегал.  Сама идея знакомства с vAcademia не ассоциировалась у меня с игрой на столько, на сколько это оказалось в реальности при погружении в виртуальность :)   

Действительно складывается впечатление, что персонаж - это и есть ты сам. И при первом знакомстве это даже очень отвлекает от того, зачем ты пришел сюда. Экраны, указки, другие инструменты обучения отходят на второй план.   

Но, научившись управлять аватаром, появляются идеи. Так вот о них.  

То, в чем вижу использование виртуального мира:  
1) альтернатива вебинарам (но тут тоже много тех.вопросов, т.к. помехи в звуке или подтормаживания компьютера мне мешали, эти проблемы надо решить ДО внедрения)  
2) альтернатива интерактивным речевым модулям в электронных курсах-презентациях (этот вариант мне очень понравился, особенно если появится возможность самостоятельно конструировать эти модули)  
3) погружение в обучение в реальной среде (как замена фонам в интерактивных курсах, т.к. в вирт.мире можно выбрать, например, магазин, улицу, отработав в этой локации навыки работы с привлечением клиентов на планшетных продажах)
 
Отдельный вопрос - это уровень самого тьютора (мне ближе тьютор, тк ассоциируется с человеком, который не только тренер, но и спец-т, который создает, планирует и ведет процесс обучения в электронной среде). Уровень должен быть достаточно высоким, много новых навыков. И плюс затраты ресурсов (различных) пока мне сложно оценить - сколько уйдет, например, на качественную подготовку вебинара в виртуальном мире или создание конструктора речевых модулей. Это нужно пробовать, тем более сервис предлагает 5-10 бесплатных занятий в месяц, подробности на сайте самого сервиса. 
 
Еще из интересных моментов - возможна синхронизация с Moodle. 

Ниже пару скриншотов. Дальнейшие впечатления - после новых виртуальных путешествий)  

1. Нашла корабль, в роли сидений - деревянные бочки, жаль нет экрана, но в целом, интересно было бы тут собраться.
 

 

2. Нашла открытое занятие, зашла, пыталась пообщаться с другими аватарами - не вышло. Оказалось, что это запись. А все - как реальная виртуальность)

 

Источник