Система дистанционного обучения как элемент самообучающейся организации

Автор: Олеся Литвиненко, компания Watsons

Жесткая конкуренция и битва за покупателя диктуют свои условия. Это реалии современного мира. Компании или быстро обучаются и меняются под потребности рынка, или…умирают. Одни медленно и мучительно, другие  быстро и тоже мучительно. Но выживают только те, кто готов быстро меняться под потребности рынка. Поэтому способность компании обучаться, можно отнести к ее ключевым способностям.

Самообучающаяся организация создает условия для обучения свои сотрудникам. Она поощряет их развиваться, расти, изменять себя и изменять реальность. 

Сенге сформулировал пять принципов обучения для такой организации:

• "учиться быстрее конкурентов"
•  "учиться быстрее, чем изменяется внешняя среда",
• "учиться внутри и извне",
• "прогнозировать будущее"
• "признавать ошибки"

Каждый из этих принципов можно поддерживать с помощью СДО. СДО может и должна играть ключевую роль в поддержке культуры обучения компании. Учебный портал может стать площадкой для реализации всех пяти принципов.

Вам крупно повезло, если вы работаете в компании, имеющей развитую культуру обучения. В таком случае вам остается грамотно «встроить» СДО. Но и тут можно очень легко совершить много ошибок.

Прежде, чем начинать «встраивать» СДО, постарайтесь познакомиться с тем, что уже есть в компании. Да, часто бывает так, что очень хочется все и сразу. Ведь вы точно знаете, что система дистанционного обучения – это именно то, что нужно! Лучше ее ничего нет, и все должны сразу же оценить все ее преимущества.

Но… часто это путь, который ведет в лучшем случае к удлинению срока принятия системы как инструмента. В худшем – к полному неприятию. И это самая частая причина, по которой специалисты разочаровываются в профессии и в электронном обучении.

Начинайте с малого… 

• Оцените все формы и виды обучения, накопления и передачи знаний, которые уже сформированы в компании. На самом деле,  это самый большой кусок работы, который поначалу не будет виден окружающим. 
• Определите «точки боли». Выделите те зоны, в которых применение СДО даст ощутимый эффект. 
• Реализуйте решение для «точек боли». Это может быть курс, который даст возможность обучать сотрудников долгое время и снизит нагрузку с других процессов. 
• Покажите эффективность предложенного решения. Без аналитики никак не обойтись. Это ваша аргументация и ее нужно делать обязательно. Так вы будете иметь возможность проверять/опровергать свои гипотезы по развитию системы и построению обучения.

Конечно, на деле все будет намного сложнее. Но, сделав первый шаг на этом пути, вы уже не захотите с него сворачивать. Каждый раз, получая положительный результат, вы будете стремиться к решению более сложных задач.

А возможностей у e-learning масса, вы ведь это точно знаете!

Мне очень повезло начать работать в компании Watsons на начальном этапе развития дистанционного формата обучения. Это дало возможность, с одной стороны воспользоваться методиками и богатым опытом, наработанными в Компании, а с другой – избежать сопротивления новому формату обучения. Никому не пришлось доказывать, что за дистанционным обучением - будущее и большие возможности. Это понимали все. И каждый, от ТОП менеджеров Компании до управляющих магазинов, поддерживал проект. Благодаря этому за год нам удалось очень много. У нас уже есть достаточно обширный портфель учебных материалов. У нас есть эксперты, которые разрабатывают учебный контент самостоятельно или помогают консультациями. И, главное, у нас есть четкое видение развития системы дистанционного обучения и учебного портала. Поэтому впереди у нашей компании масса интересных задач и проектов. Все только начинается!  

Источник

Революция обучения. Или что сейчас не так корпоративной системой обучения?

По материалам выступления Елены Тихомировой на конференции “Экосистема обучения”.

Для начала давайте выясним, что сейчас не так с современной корпоративной системой обучения?

• Она не работает
• Блоки обучения не связаны между собой
• Непонятно, зачем она существует
• Низкая мотивация сотрудников: корпоративная система не отвечает ожиданиям сотрудников
• Низкая квалификация тех, кто обучает сотрудников
• Отсутствие привычки к саморазвитию
• Низкая адаптивность 

Помимо этого, есть еще несколько важных факторов:

• Нам нужны результаты сразу
• Мы пытаемся переливать знания, которые не меняют поведения
• Мы не видим, каких именно знаний не хватает сотрудникам
• Мы измеряем производительность, а не эффективность
• Мы верим в технологии очень сильно

Что касается производительности и эффективности – часто бывают ситуации, когда сотрудник не завершил обучение. Но при этом он зашел в курс за конкретной информацией, которая нужна ему в данный конкретный момент времени, получил ответ на свой вопрос и пошел применять это знание в работе. Это – эффективность.
Говоря о технологиях и о том, какое значение мы им придаем, важно отметить, что технологии сами по себе не представляют особой ценности. Чтобы от них была реальная польза, у сотрудников должна быть сформирована потребность в их использовании с какой-то целью. 

Обучение – это процесс, результат которого часто бывает отложенным.
Как люди учатся? Учим ли мы их так же? Мы должны учить людей так, как они учатся.
Обучение – как часть каждого дня. Мы опять возвращаемся к разговору о привычке учиться каждый день по чуть-чуть. Мы должны сформировать эту привычку, выбрав какой-то метод – это может быть рассылка, маленький модуль или видео ролик, а также мини-курс, - что угодно, в зависимости от требуемого результата. Но это должна быть постоянная практика, а не внезапное событие, сваливающееся как снег на голову сотруднику. Особенно это важно для сотрудников, занимающих высокие должности, потому что они часто боятся показать, что чего-то не знают. Редкое обучение неизбежно ведет к возникновению подобных страхов. 

Электронные курсы – это страшно ограниченный формат, но плюс e-learning - в его вариативности. Можно обучать небольшими частями, интервалами. Сотрудники могут получить опыт уже в процессе обучения, и главное - обучение может (и должно!) быть не событием, а процессом.

Для успешного функционирования системы обучения сотрудникам нужны новые навыки: они должны не только уметь учиться, но и понимать свои потребности, уметь искать информацию.

Технологии должны быть доступными, простыми и понятными – чем проще, тем лучше. Если на портале представлен миллион возможностей, чаще всего это только мешает и рассеивает внимание. 

Также очень важно помнить о социальном обучении – оно обязательно должно происходить и до тренинга, и во время тренинга, и после его завершения. В этом плане может помочь использование социальных сетей в качестве определенного рода коммуникации, одной из составляющих общения с коллегами.

Если обучение останется в том виде, в котором оно пребывает сейчас, ничего страшного, конечно, не произойдет. Но отсутствие эффективности мешает нам получать удовольствие от собственной работы. Поэтому что-то менять нам стоит в первую очередь ради самих себя - чтобы испытывать радость, делая свою работу, и наслаждаться ее результатами. 

Присоединяйтесь в 2017 (www.edu-ecosystem.com)

Источник

Система обучения в организации - встроенная в производственный процесс или отдельно стоящий центр обучения?

Автор: Елена Денисова

Раньше, когда я выбирала место работы, на входе всегда интересовалась - где по организационной структуре организации находится подразделение по обучению персонала. Связано это было с необходимостью определения наличия доступных коммуникаций для процесса обучения. Результативность системы обучения (да и системы управления знаниями тоже) зависит целиком от налаженных связей внутри организации и получения оперативной обратной связи.

           Со временем гипотеза, позаимствованная у японской модели системы управления знаниями, подтвердилась и на практике - сначала при внедрении результатов работы моей диссертации в ЗАО "Европлан", а далее и при анализе других организаций. Любопытно, что зная организационную структуру предприятия, можно вполне предсказать тот или иной результат обучающего подразделения, а также его сложности и трудности.

           Подумала, что описание этих двух типов моделей проектирования системы обучения в организации спустя более 5-ти лет будет кому-то интересно сейчас вместе с обоснованием. Смотрите ниже.

         Единственное, что добавлю к нижеследующему (все же тогда это было научной гипотезой), что под прямыми и обратными связями сейчас понимается реакция обучающего центра на изменения в бизнес-процессах и производственных процессах. То есть, обучение должно проводится не по графику, спускаемому сверху в большинстве своем (исключение ежегодное гос. обучение по закону), а по оперативному запросу производства или бизнесу - изменилось что-то, тут же включился процесс обучения, благо инструментов обучения и развития сейчас предостаточно даже для "быстрого" реагирования.   

         Другими словами, обучение работает только тогда, когда оно встроено в процесс, гибко адаптируется, изменяется вместе с организацией и является непрерывным для всех уровней организации, являясь в свою очередь кроссфункциональным процессом организации.

Модели проектирования системы обучения в организации

Традиционная модель проектирования системы обучения в организации

Традиционно, принято проектировать системы обучения по принципу прямого директивного влияния и распространения: решение о необходимости обучения сотрудников организации принимает руководство компании или центральный аппарат обучения, обучаются все по приказу и по строго установленному плану.

Инициатива передается от руководства организации нижерасположенным структурным единицам. Стимулом обучения служит директивы или приказы. Не редко используются административные методы (например, уменьшение премии у сотрудника в случае нерадивого отношения к указанному обучению).

Центр обучения в этом случае занимает отдельную структурную единицу, находящуюся в непосредственном управлении руководства (Директора), обособленно от всей организационной структуры, в некоторых случаях может являться отдельным дочерним предприятием, вынесенным за пределы основной организации. В этом случае, центр обучения либо выполняет строгие указания руководства без возможности проявить инициативу и получить обратную связь в силу отсутствия достаточных коммуникаций внутри организации, либо предлагает услуги обучения самостоятельно исходя из собственных предположений и видения без учета анализа деятельности обучаемой организации (чтобы быть в курсе, что требуется на местах, необходимы прямые и обратные связи коммуникаций с обучаемой организацией, которые практически невозможно наладить, если обучаемое подразделение или предприятие находится за контуром основного предприятия).

В этом случае результаты обучения предсказуемы и весьма ощутимы.

Минусом подобной схемы является отсутствие обратной связи. Как правило, сотрудники стараются сдать контрольные задания и часто закрывают глаза на несоответствие или возможные ошибки, содержащиеся в материалах курса. Руководство не получает обратного отклика, кроме результатов успешного обучения и не может оценить реальную актуальность обучения, на сколько оно результативно и востребовано.

Также обязательное массовое обучение часто не учитывает разный уровень подготовки и личных знаний сотрудников. В результате обучение может оказаться неэффективным в силу того, что кому-то предлагаемые курсы покажутся слишком легкими и неинформативными, а другим – слишком трудными и поэтому не усваиваемыми. Другими словами, минус данной системы – отсутствие необходимой информации о потребности обучения конкретных сотрудников организации.

 

Традиционная Модель проектирования системы обучения

Модель проектирования системы обучения «Из центра – Вверх - Вниз»

         Данная модель проектирования системы обучения оптимальна для применения в крупных организациях. Система обучения в этом случае находится не отдельно от структуры организации, а встроена в процесс: с одной стороны имеет связь с руководством компании и подчиняется ему, а с другой – тесно взаимосвязана со всеми подразделениями или отделами организации.

Инициатором обучения является центр обучения. Здесь осуществляется оперативное выявление потребности в обучении во всех «точках» организации и, в соответствии с политикой компании выносится предложение руководству организации. Руководство компании рассматривает варианты предложений и выносит решение, передавая информацию нижним структурным единицам. Таким образом, осуществляется обмен нужной информации между руководством и всеми подразделениями компании. В этом случае работают механизмы прямой и обратной связи.

Центр обучения проводит коммуникационные связи внутри организации и соответственно имеет обратные связи. Таким образом, в планировании обучения учитываются потребности отдельной единицы Компании – будь то отдел, департамент или сотрудник - прослеживается направленность на индивидуум.

В этом случае используется как добровольное обучение (работают механизмы стимуляции самообразования), так и обязательное, по решению руководства, но с учетом потребности обучаемых (в результате выяснения потребности обучения и передачи «идеи» руководству).

  Модель проектирования системы обучения «Из Центра-Вверх-Вниз» 

В этом случае используется как добровольное обучение (работают механизмы стимуляции самообразования), так и обязательное, по решению руководства, но с учетом потребности обучаемых (в результате выяснения потребности обучения и передачи «идеи» руководству)

Буду рада обратной связи и вопросам для обсуждения

С уважением,
Денисова Елена 
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Как выбирать LMS, чтобы не пожалеть о выборе

Автор: Елена Локтева
Источник

Как выбирать LMS, чтобы не пожалеть о выборе from Elena Lokteva

О конкурсе учебных порталов компании Websoft

Автор: Эдуард Бабушкин

Хочу высказать несколько мыслей по поводу прошедшего конкурса и в конце покажу интервью с победителями и презентации работ. Сначала про распределение мест.

В номинации "Лучший портал" победили:

1 место - ОТП Банк

2 место - ОАО «ВЭБ-лизинг» и Банк «Открытие»

3 место - Национальный банк «ТРАСТ» и АО «Райффайзенбанк»

В номинации "Лучшая идея учебного портала" победили:

1 место - АО «Райффайзенбанк»

2 место - Адамас

3 место - Лето Банк

Различие между «Лучший портал» и "Лучшая идея учебного портала"  понятно – в первом случае оценивали общие характеристики портала, во втором – новизну, креатив, решение конкретной задачи.

В этом году голосование проходило на клиентском портале Websoft, и принять участие мог любой желающий – клиент, партнер, сотрудник Вебсофта. И отказались от специфичного голосования экспертов.

Я участвовал в качестве эксперта в голосовании в прошлые годы и могу сказать, что как, например, в прошлом году, так и в этом расхождение между моими ощущениями по поводу результатов и тем, как на самом деле распределились места – небольшое. Но тем более приятно видеть новые лица среди победителей.

Но думаю, со мной согласятся многие эксперты: в этом году конкурс получил новый драйв, и этот драйв придаст новую интригу конкурсу – это работа победителя. Не думаю, что участники следующих конкурсов будут просто копировать подход ОТП Банка, но можно ожидать новых, креативных идей в презентации своих работ.

Не знаю, насколько мое видение совпадает с видением организаторов, но выделил бы следующие цели конкурса:

1. Неформальное обучение. Ставлю на первое место эту цель. Конкурс – способ знакомства с новыми идеями. Именно поэтому я так упорно настаиваю на том, чтобы участники помимо презентаций проводили вебинары с рассказом про свои порталы и идеи порталов.
2. Генерация идей. Плохо, когда идеи генерит только провайдер – Websoft.  Я бы даже сказал, что это методологически неверно. ИМХО, идеи должны генерить клиенты. Поэтому я против олимпийского принципа «главное участие» - здоровая конкуренция повышает тонус участников к рождению креатива.
3. Развитие специалистов. Для участника конкурса участие – это вызов (И снова скажу, что поэтому я за конкуренцию). Развитие происходит в ситуации дискомфорта – вызова. И несмотря на то, что я раньше сказал, что зрители получают новые идеи, таки главный получатель знаний конкурса – сам участник.
4. Talent community – это тот котел, в котором варятся все вышеуказанные цели. В идеале конкурс – это процедура, которая запускает механизм взаимодействия специалистов по поводу их деятельности, позволяющая генерить новые идеи, давать запуск новым процессам.

Мне бы хотелось получить от экспертов услышать обратную связь по поводу высказанных мной мыслей: насколько это схоже с вашими ощущениями по поводу конкурса, чем является конкурс для вас.

И с удовольствием представляю презентации и интервью с победителями.

Как я вижу тенденции развития elearning в корпоративном секторе: мысли вслух

Автор: Елена Денисова

Развитие elearning я вижу не только в увеличении и усовершенствовании инструментов дистанционного обучения, но и в основном его направлении, а именно в сближении и стремлении к объединению с другими формами обучения в единое "Обучение".

Это стремление обусловлено необходимостью решения более сложных учебных задач, чем тех, которые возможно решить "в одиночку" - либо в очном или традиционному, либо в дистанционном или инновационном формате.

Если до текущего момента эти две формы исконно разделялись и изредка шли рука об руку в формате смешанного обучения (blendedlearning), при установке четких границ, то сейчас, в очередной кризис, становится понятным, что разделять инструменты одного процесса - "Обучение" некорректно. Да, где-то очного обучения больше, где-то больше elearning, а где-то лучше использовать что-то одно... Общего правила соотношения различных форм обучения или даже их разделения не существует, и не должно в принципе существовать (хотя до последнего времени пытались "все перевести в дистанционный формат" или наоборот).

В очередной кризис снова встают вопросы о сокращении расходов и оптимизации (хотя, можно подумать, руководство компаний, стремясь увеличить прибыль, не ставит эти вопросы до кризиса), но по результатам прошлых кризисных времен, становится понятным недееспособность моделей "перевода всего во все" - это не работает!

Если же повернуть общую парадигму корпоративного обучения от "передача информации, умений, навыков и пр." к "решению задач бизнеса с помощью инструментов обучения" все становится на свои места:

1. Прежде чем принимать решение или получать запрос и идти его выполнять, нужно идти к заказчику, уточнять задачу, спрашивать об ожидаемом результате обучения, выяснять, как может обучение помочь решить проблему заказчика и поможет ли.

2. После уточнения задачи необходимо проанализировать имеющиеся ресурсы для обучения в организации - очного или дистанционного формата, возможность внешнего обучения и т.п.

3. В зависимости от срочности задачи, а также наличия ресурсов и бюджета, принимать как краткосрочные решения, так и долгосрочные, используя весь имеющийся арсенал: "Здесь мы сделаем электронный курс, а тут проведем тренинг Это мы не умеем разработать, но для срочного решения подойдет вебинар, а потом мы разработаем программу обучения, где теория пойдет в электронном виде, а практике - на тренинге. Работе с программным обеспечением будем обучать через электронные тренажеры, а вопросы в ходе работы будем обсуждать на форумах с привлечением экспертов данной области...".

В этом случае нет четких границ между формами обучения, которые в природе своей являются общим арсеналом инструментов процесса "Обучения"! И выбор происходит не по принципу "я отвечаю за очное обучение, поэтому предлагаю вам только его, а если вы желаете дистанционный формат - обратитесь к коллегам, но я вам не советую, у них ооочень много работы и делать электронные курсы ооочень долго" или наоборот со стороны специалистов elearning.

Нужно наконец-то признать, что процесс обучения нельзя делить по формам и устраивать конкуренцию - от этого проигрывают все! Задачу бизнес-заказчика необходимо решать совместными усилиями, используя весь арсенал, а не только часть его.

Результатом такого сотрудничества и стирания границ "влияния" является работающая система не только обучения сотрудников, но и решения текущих и долгосрочных задач бизнеса с помощью инструментов обучения, где это возможно. И в кризисные времена в принципе не будет стоять вопрос выбора той или иной формы обучения.

Всегда Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

http://blogofdenisova.blogspot.ru/

Что такое Учебный Портал?

Автор: Эдуард Бабушкин

Заметки эксперта конкурса. Сразу предупреждаю, что статья не согласовывалась с руководством компании Websoft, содержит неофициальную позицию – мою личную. Только так и можно к этой статье относиться.

Компания Websoft провела в мае – июне 2013 года конкурс учебных порталов среди своих клиентов. Во-первых, хочу поздравить компанию с новым достижением - это достижение показывает новый уровень развития компании. За этим стоит:

• Уровень менеджмента по организации программирования;
• Поколение выращенных во взаимодействии с компанией клиентов.

Официальная информация содержится в посте Конкурс учебных порталов 2013 года, я же хочу проговорить свой взгляд на конкурс, немного прокомментировать систему оценивания и пригласить экспертов к дискуссии на тему «Что такое Учебный портал?»

Что такое Учебный портал?

Начну с корпоративных порталов. Корпоративный портал, ИМХО, это рабочая среда бизнес процессов. Из этого следует, что внедрять корпоративные порталы надо исходя из понимания, какие бизнес процессы будут встроены в портал.
В этом смысле Учебный портал – среда бизнес процессов компании, обеспечивающих процессы создания учебного контента и логистики учебного процесса: очного и дистанционного. И участие в конкурсе предполагает высокий уровень развития данных бизнес процессов в компании. В этом смысле можно пояснить тезис про «Поколение выращенных во взаимодействии с компанией клиентов»:

за Учебными порталами стоят не только и не столько креативные дизайнерские решения, как может показаться исходя из презентаций, но, ИМХО, годы работы по отладке бизнес процессов по организации процессов обучения в компании. Именно обучения: не дистанционного только, но вообще – обучения.

И качество портала определяется качеством бизнес процессов. И собственно задачу эксперта по оценке порталов видел в определении качества бизнес процессов компании.
Не в обиду другим участникам, но, может быть, поэтому первые места уверенно занимают банки: там бизнес процессы должны быть поставлены хотя бы в силу кучи требований внешнего законодательства. Это выстраивает и мозги определенным образом. Или просто говорит мой собственный опыт работы в банках?:)

Бизнес-процессы 

В качестве пояснения про бизнес процессы хочу накидать вокабулярий из презентаций порталов, некое облако терминов и тегов:

• Техническая реализация программ обучения розничного сегмента бизнеса;
• Нематериальная мотивация как инструмент развития портала и дистанционного обучения;
• Библиотека учебных программ: инструмент для управления обучением;
• Учебный портал как инструмент управления знаниями;
• Система аналитики и автоматизации подбора и обучения сотрудников фронт –подразделений; 
• Оценка персонала: планирование и корректировка ключевых целей;
• Справочный центр Розницы;
• Автоматизация программы «Кадровый актив»;
• Трансляция ценностей компании.

Неплохой показатель развития hr-бизнес процессов? И попутно замечу, что уже в названии презентаций виден тренд от LMS к TMS. И компании Websoft нужно проводить конкурсы не учебных порталов, а HR-порталов.

Как оценивать Учебные порталы?

Предыдущий раздел был в качестве похвалы участникам, в целом – рынку e-learning. Теперь о том, по какой схеме я старался оценивать порталы.  Она, в общем, логично вытекает из раздела «Что такое Учебный портал?». Схема такова:

• Какие бизнес задачи стояли перед внедрением портала
• Как бизнес задачи были переведены на язык HR бизнес процессов
• Какие технические средства использовались
• Результаты

Посмотрите несколько презентаций и определите, насколько моя схема оценки совпала с решениями участников. Кстати говоря, некоторые участники проиграли, потому что не смогли донести свою мысль через презентацию. Я это знаю, поскольку с некоторыми компаниями работаю плотнее, поэтому сужу почти изнутри.
И важно: сами презентации – кейсы для тех, кто собрался внедрять у себя учебные / корпоративные порталы.

У меня вопрос к читателям: по какой схеме вы бы оценивали корпоративные порталы?
Этот вопрос и к экспертам конкурса. Хотелось бы услышать ваше обоснование оценок, услышать достоинства, недостатки решения. Надеюсь, не последний раз оцениваем)
Спасибо!

Приложение Порталы участников конкурса - смотрите ниже. 

Проектирование e-курса с желаемым учебным результатом (впечатления)

Автор: Константин Бугайчук 
  Зимой этого года на Зимней школе e-learning.by, я получил приглашение пройти обучение на обучающе-консалтинговой сессии В. Наумова "Проектирование e-курса с желаемым учебным результатом".

Признаться честно, я немного волновался, хотя с Владимиром и знаком давно заочно и с недавних пор очно, однако зная его специфику ведения дискуссий, не рассчитывал на приличный результат, а тем более продукт.

**Никогда не забуду его первое выступление на вебинаре В.Н. Кухаренко, где он с хитрым прищуром Владимира Ильича Ульянова-Ленина методично разложил по полочкам основные  недостатки работы преподавателя академсектора (а грубо говоря справедливо опустил ниже плинтуса). Во время выступления  меня охватывали смешанные чувства, последним из которых было такое: Не каждый день тебе правду в глаза скажут (я эту запись потом даже коллегам показывал))))**

Чтобы лучше понять специфику работы коллеги, я изучил его пособие "Проектирование корпоративного электронного курса", и, естественно, попытался поработать самостоятельно над решением практических задач.

 

Данное пособие описывает процесс создания корпоративных электронных курсов от момента получения запроса на их разработку до послайдового сценария такого курса. Что в нем понравилось, так это то, что Вы фактически можете начать проектировать свой курс основываясь на материалах книги, в которой предусмотрены отдельные страницы для немедленного выполнения практических заданий в виде таблиц, пропусков  и т.д. Книга не содержит "воды", изобилует примерами практики автора, поэтому общие впечатления остались положительными, а единственное пожелание, которое Владимир обещал учесть, сделать больше места для практики.

Забегая вперед скажу, что сама сессия была построена практически по предложенному пособию, поэтому его изучение мне очень помогло.

Безопасное образование 2.0

Автор: Дмитрий Гусев, StarForce Technologies 

Современное образование невозможно представить без интернета. Глобальная сеть стала не только транспортом по передачи учебной информации, но и виртуальным учебным классом, способным вместить тысячи слушателей одновременно. 

В государственных и частных компаниях внедряются системы LMS (Learning Management System), управляющие всеми аспектами адаптации, обучения и аттестации сотрудников. Там же хранятся электронные образовательные материалы, проводятся вебинары, онлайн встречи с удаленными сотрудниками и многое другое. Есть даже модуль подбора персонала!  

Современные университеты тоже не отстают и активно внедряют системы электронного образования, наборы электронных образовательных курсов, методических пособий и учебников. Кроме того, в электронный формат переводятся расписание занятий, дневники, результаты проверки знаний. Учебные центры располагают электронными библиотеками и архивами, в которых хранятся терабайты информации.  

Во многих общеобразовательных школах все глубже внедряются такие приложения как электронные дневники, электронное расписание. Ученики используют электронные курсы и материалы для обучения, как в классе, так и дома.  

Особенно электронное дистанционное образование важно для работающего человека. Ведь времени на посещение учебного заведения нет и обучаться можно тогда, когда удобно и там, где удобно.  В последнее время основным трендом электронного образования становится «облако». Учащийся получает доступ к образовательным курсам из любой точки мира через интернет. Единственным условием в этом случае становится наличие высокоскоростного доступа. 

Сегодня такой доступ есть у очень многих и уж во всяком случае у тех, кто хочет учиться совмещая это процесс с работой. Однако, можно легко себе представить человека на отдыхе, за пределами больших городов, где с интернетом тяжело. В этом случае электронный курс можно скачать к себе на компьютер для последующего изучения.

Бенчмаркинг корпоративных систем обучения

Автор: Эдуард Бабушкин
 

Набрел где-то в инете на рекламный проспект Human Capital Media – они промотируют свое бенчмаркинговое исследование корпоративных систем обучения

Замечу, что Human Capital Media аффилированная структура с Chief Learning Officer – уже поэтому имеет смысле ей доверять. Сам отчет стоит около 500 уе, поэтому самое вкусное за кадром, но вот два слайда из промо презентации я вытащил и решил поделиться.

Думаю, специалистам по обучению компаний это будет интересно. И есть что реально сравнить

Диаграмма №1 Расходы на обучение одного работающего

Показано распределение компаний по уровню расходов на одного работника
19 % компаний тратят более 2 000 уе на обучение каждого своего работника

Диаграмма №2 % расходов на обучение от доходов
24 % компаний тратят более 1 % своих доходов на корпоративное обучение

Поделитесь (хотя бы в личку фейсбука) – как у вас дела обстоят? Буду очень признателен!
Бенчмаркинг корпоративных систем обучения

Почему компании внедряют неформальное обучение

Пост – слайд и повод к размышлению. Принципиально не даю своих комментариев. Комментарии и размышления в другого типа постах.

Даю скриншот одного западного исследования компаний, внедривших у себя неформальное обучение.

Фишка в том, что опрос показывает, как сами практики видят основания внедрения. А не с т.з. тех, кто это задумывает и продает

Как измерить культуру обучения компании

Автор: Эдуард Бабушкин

Пост родился, как не удивительно, как результат моего опыта преподавания excel

Да и вообще преподавания. + размышления о неформальном обучении

Он не инструментальный, и у меня нет пока ресурсов сделать инструментальные выводы, я хочу задать только некоторый вектор.

Идея

Многие тренера и преподаватели озвучивают мысль: многие участники приходят на тренинг с желанием, чтобы им все разжевали и запихали это в рот, сами они при этом напрягаться не желают.

Знакомо?

Культура обучения компании, или уровень культуры компании измеряется процентом специалистов, готовых самостоятельно осваивать знания. Или активностью сотрудников по обучению.

+

% сотрудников, готовых делиться знаниями.

Добавьте недостающее.

Пример 1

Я абсолютно уверен, что самостоятельно освоение excel доступно всем офис менеджерам. И все проблемы решаются через поисковик.

В данном случае достаточно легко определить тех, кто желает самостоятельно осваивать и кто не желает.

Пример 2

Форумы. Как быстро ваши сотрудники получают ответ на заданный вопрос в форуме.

Примеров на самом деле может быть много. Например, количество просмотров поста эксперта. Или количество вопросов к этому посту. И т.п..

Я в данном случае принципиально не даю интегральную модель, чтобы не попадать в свою же ловушку (см пост Зачем бизнесу корпоративная культура?),поскольку интегральной модели не существует, под каждую задачу и каждую компанию можно создать свою, вполне считаемую и осязаемую модель измерения культуры обучения, заточенную под конкретные задачи. И если заметили, я даже определения культуре обучения не даю. Просто некий вектор. % специалистов, которые готовы учиться самостоятельно и активность.

Факт для размышления

Не нравится то, что я написал? А вы сможете назвать компанию, в которой сотрудников ритейла принципиально не обучают потому, что считают - это их расхолаживает, они перестают чувствовать себя ответственными за усвоение знаний и навыков.

Культура обучения vs Среда обучения (learning environment)

В этом смысле культура обучения характеризует субъектов обучения, а не условия протекания обучения. Поэтому четко отделяем то, что создано спецами по обучению (доступ в интернет, электронные курсы для свободного изучения, электронные библиотеки, форумы и т.п..)

Added value для компании

Во-первых, это экономия денег и временного ресурса. Во-вторых, это оптимизация ресурсов – не зря же специалисты по обучению создают среду обучения (learning environment).

В-третьих, модели неформального обучения – по сути бизнес-симуляции, но только в с случае неформального обучения результатом является практически полноценный бизнес – результат – обученный работник, а риски, как в бизнес –симуляции – минимальные, по сути – только временные. Не получилось, ну и не получилось. Негативный опыт – тоже опыт.

И последний поинт кажется мне наиболее важным: я никак не могу перейти к его описанию.

Интересно, есть ли в России компании, работающие над культурой своего корпоративного обучения.