Управление знаниями в организации: построить "кольцо" жизни знания недостаточно!

Автор: Елена Денисова

Уже стало общеизвестным и классическим понятие цикла жизни знания или просто знания - это пресловутое "колесо" встречается по-всюду.

Выстроить весь цикл жизни знания - уже достижение. В настоящее время мало кто может этим похвастаться.

Я думаю, что сам цикл воспроизвести можно, если выполнить указанные мною ранее условия: Наличие четкого понимания и принятия организацией стратегии или целей, отсутствие жестких связей и возможность принимать решения отдельным единицам организации, наличие возможностей изменений и потребность в изменениях или улучшениях, полнота и даже избыточность информации в эфире и ее разнообразие без жестких входных фильтров. Более того, данную модель я опробовала сама и реализовала. Так как организация не входила в число "гигантов", то и влияние данной модели довольно быстро распространилось на всю организацию: культура от "быстрей сделаем хоть что-то и как-то" до "Какова наша цель? Как нам ее достичь? Побежали! Какой опыт извлечем, чтобы двигаться дальше?"

Да, есть определенные сложности внедрения и они целиком зависят от уровня развития организации (по спиральной динамике или по методологии доктора И. Адизеса, не важно), от ее культуры, от внутренних политических и других особенностей. Но если задаться целью и получить 200% вовлечение руководства, все можно скорректировать и даже изменить (а в изменения то как раз и нужно завлечь руководство).

Но этого мало!

Выстроенное и отлаженное "потом и кровью" за многие годы кропотливого, методичного и последовательного труда, принятое и признанное может быть легко и быстро разрушено простой сменой собственника, руководства или нарушением взаимосвязей системы управления знаниями.  К сожалению, то, что сделано единожды не остается в состоянии стабильности вечно. Без поддержания и постоянной работы над улучшениями система работать не будет: нужно постоянное развитие и поддержка. Все когда-нибудь разрушается. 

Модель "кольцо" - статическая и тупиковая - закольцованная. Правильный выбор - это спираль, когда развитие не имеет конца, а влияние не уменьшается, а увеличивается. Весь фокус в том, как постоянно поддерживать развитие и не дать полученному результату сойти на нет.

Просто мысли.
Денисова Елена.

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

http://blogofdenisova.blogspot.ru

Управление организационным знанием: движение по спирали

Автор: Елена Денисова

То, что сейчас все чаще и громче говорят о знаниях, управлении знаниями, трансформации знаний и т.п. - хороший сигнал, что мы не только осознали важность организационного знания, но и начали предпринимать какие-то практические шаги.

Сейчас на первый план вышла модель постоянного изменения знания из неформализованного в формализованное знание и обратно. Единственное, что настораживает, что нам присуще упрощать процессы и выбирать частичную реализацию, а не всю систему управления знаниями. Это неверное решение.

Если говорить о науке систем, то можно взять для примера архисложную, но всем наглядную, систему "человек" - где все элементы слажено работают и только наличие полного "комплекта" и взаимосвязей обеспечивает наивысшую эффективность системы.

Допустим, реализовать полностью систему "дорого". И нам продают идею, что можно реализовать только кусочек, и это уже будет работающая система. Так ли это на самом деле? 

Возьмем любую часть системы "человек" - будет ли она отдельно от системы функционировать сама по себе: элемент "рука"?, элемент "нога"? да, даже если центральная часть системы, без которой ни одна система "человек" не может существовать в принципе: "мозг" или "сердце"?

Нет, конечно!

Можно, возразить, что система "без рук, без ног" имеет место существования. Но будет ли это полноценной системой или, говоря научным языком "оптимальной, достаточной и достоверной"? Ответ - тоже нет! Оптимальное решение - это система "человек", задуманная самой природой.

Так и с любой другой системой. Часть системы - не является самой системой, это - элемент системы. Только взаимосвязанные элементы, работающие на достижение определенного результата являются полноценной системой!

Система управления знаниями - не является исключением! Все элементы должны быть в "комплекте". И кроме наличия всех составляющих, должны быть прочные связи между элементами, позволяющие взаимодействовать, работать и развиваться самой системе целиком.

Для того, чтобы имеющиеся элементы системы управления знаниями взаимодействовали между собой и были единой и целостной системой, необходимо выполнения неких условий взаимодействия. В своей работе И.Нонака и Х.Такеучи, кроме спирали организационного знания (трансформация знаний) описали эти условия ("Компания - создатель знания", М.: 2003). 

Всегда Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru

Организационное знание и Латеральное мышление. Что общего?

Автор: Елена Денисова

Меня радует факт, что в последнее время все больше говорят не просто про обучение и образование, но и о знаниях. Жаль только, конкретного определения, всем понятного и принятого всеми до сих пор нет. Поэтому перед любым разговором на тему знаний необходимо договариваться об определениях.

Начну как раз с этого. Чтобы не было разночтений и соблазна поспорить о терминах, введу определение "знания", используемое мною не только в этом сообщении, но и в своей диссертации на тему автоматизации систем управления знаниями. Данное определение придумано не мною, а лишь заимствовано как наиболее подходящее для объяснения процесса создания организационного знания. Источник данного определения, к сожалению, не представляется возможным, так как с древних времен люди так и не пришли к единому мнению. Ну, разве только можно точно сказать, что "западные" ученые соглашаются с тем, что знание - это доказанное истинное убеждение, положение, впервые высказанное Платоном в диалогах Meno, что говорит о теоретической природе знания. В то время, как восточные философы больше ценят воплощение прямого личного опыта. Изучив современные системы управления знаниями, реализованные в успешных организациях (как японских, так и западных), стало понятно данное определение:

Знание - это те данные, навыки, умения, жизненный опыт и так далее, которые используются практически и доказывают собой истинность поставленных целей. То есть знания имеют индивидуальную ценность.

Определение дано, и будем придерживаться его. Исходя из определения, становится понятным, что организационное знание возможно только при наличии индивидуумов или сотрудников и их личных знаний, большая их часть находящаяся в неформализованном или скрытом виде, выраженная в их личном опыте, иногда в виде принятия интуитивных решений. Если смотреть на соотношение используемых знаний в любой организации в формализованном виде и неформализованном, то оно не будет превышать 20 на 80 (правило Парето). При этом, в 20% формализованных знаний в виде инструкций, регламентов, текстовых описаний, программ и других документов, всегда есть часть устаревшей информации. Кстати, чем отличается информация и данные от знаний? Тем, что информация хранится и может никогда и не потребоваться, а знания используются для достижения поставленных целей - если цель достигнута, значит, знания верны (истины).

Получается, что большая часть организационного знания не структурировано и хаотично. Это не означает, что эта часть не поддается управлению. Просто ее использовать логически крайне затруднительно: как часто бывает так, что опытный сотрудник, когда его просишь рассказать словами, "как он достигает такого высокого результата" с трудом подбирает слова и часто упускает какие-то важные моменты - не со зла, просто описать то, что "делаешь на глаз" сложно.

Недавно я слышала вполне разумный, на первый взгляд, совет, что управлять знаниями нужно строго по алгоритму или порядку. Т.е., прежде чем выстраивать систему управления знаниями, нужно определиться с направлениями знаний организации - что-то собирать и структурировать, а чем-то не заниматься вовсе. Ну, что ж, звучит логично. 

Но здесь кроется большая опасность! Если большая часть знаний находится в эфире, а не в документах, и вообще не понятно где, то если отсекать целые направления, где гарантия, что с помощью такого грубого отсева, не пропустишь или упустишь что-то действительно важное? 

Часто бывает так, что в текущий момент важно одно направление в бизнесе (в зависимости, например, от внешних политических или экономических факторов), а через какое-то время (часто, весьма не продолжительное) - кардинально другие направления. С таким подходом приоритезации направлений высок риск оказаться в числе постоянно догоняющих и опаздывающих с принятием правильных решений. Что, в принципе, и доказывают большинство организаций с каждым кризисом, реагируя на текущую ситуацию. Выигрывает тот, кто быстрее всех среагировал и изменился. Конечно, организации следят за внешними условиями и строят прогнозы и стараются "подстелить" соломку под основной бизнес. Другой вопрос, если заниматься только реакцией на негативные изменения во внешней среде, рискуешь если не утонуть, то постоянно бежать на месте, так как в приоритете постоянно оказывается "выживание" или основные функции организации.

Сейчас уже ни для кого не является секретом, что для успешной конкуренции необходимо постоянно развиваться, а значит быть "другими", отличными от конкурентов (см. теорию "Голубого океана"). Для этого необходимы новые работающие идеи, отличные от конкурентов. Но если потоки знаний строго регламентированы и приоритезированы, то откуда им взяться?

Принцип латерального мышления и состоит в отсутствии рамок знания - потоки знаний должны быть открыты по всей организации, так как для решения задачи хорошая идея может прийти из самого неожиданного направления! Система управления знаниями не должна равняться системе управления данными. Если система управления данными - это хранилище информации, то система управления знаниями организации - это живой организм компании, где движущая сила - живые коммуникации.

В качестве примера хочу привести привычную мне среду - дистанционное обучение. Данное направление давно вышло за границы сферы IT. Чтобы успешно развиваться в этой отрасли необходимо изучать не только смежные, но и казалось бы совершенно не связанные с ней направления - педагогика, психология, логика, математика, дизайн, биология, кинематография, систематехника, теория игр и многое-многое другое! Безусловно, специалист elearning не может быть отличным специалистом в любой из перечисленных сфер (или еще где-то), но искать источники развития может где-угодно, помимо ключевых.

Принцип латерального мышления - это открытый доступ другим сферам, откуда может прийти новая освежающая идея или мысль. Дистанционное обучение - инструмент, который может и (должен) применяться в любой человеческой сфере, поэтому где-где, но именно в elearning можно учиться-учиться и еще раз учиться без границ!

Возможно, это звучит сейчас утопично. Но, когда я разрабатывала свою первую систему управления знаниями на базе elearning для диссертационной работы, мне тоже говорили, что это утопия, а она уже как 5 лет работает и продолжает развиваться... Главное, не ставить границ и искать.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru/