О чем говорят e-learning эксперты: база знаний или система управления знаниями

Еще одна заметка про обсуждения в группе экспертов e-learning.

Вероятно, вы встречали различные кейсы о внедрении базы знаний и/или системы управления знаниями. Почему компании по-разному говорят о проектах, похожих по описанию и функционалу? Возможно, потому, что не понимают разницы этих двух терминов. Снова заглянем в Википедию и сделаем выводы.

База знаний - база данных, содержащая правила вывода и информацию о человеческом опыте и знаниях в некоторой предметной области. В самообучающихся системах база знаний также содержит информацию, являющуюся результатом решения задач. 

Управление знаниями — систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость.

Вывод. Если в компании формализованы знания, структурированы, собраны, открыты для доступа, то это база знаний. Если же компания на уровне процессов управляет знаниями, как имеющимися, так и возникающими, вплетая это в стратегию и культуру, тогда можно говорить про систему управления знаниями. 

Надеюсь, мне удалось корректно все пояснить. За более детальной информацией про управление знаниями заходите в соответствующую группу, которую ведут два профессионала этой сферы - Виктория Олешко из Украины и Владимир Баронов из России. И погружайтесь. 

Марина Литвинова

Как начать использовать E-Learning в небольшой компании?

Автор: Михаил Тресер

Каждая успешная компания, по мере своего взросления, проходит примерно через одни и те же шаги. Зарождение идеи решающей проблемы других людей или упрощающая жизнь человеку, поиск подходящих ключевых людей на руководящие должности, поиск инвесторов или утверждение планов в родительской компании и т.д. После прохождения вышеописанных основных этапов начинается следующий круг выстраивания компании. Набор сотрудников, осуществляющих прямые задачи компании и их обучение.

Пока в компании работает 10-15 человек знания между сотрудниками достаточно легко передавать во фронтальной форме. В виде обычного разговора или регулярных собраний, где коллеги делятся друг с другом информацией. Со временем, компания начинает разрастаться и небольшой комнаты встреч недостаточно для того, чтобы вместить 40-50 сотрудников. Кроме того, возникает не только проблема нехватки пространства, но появляется и сложности собрать всех этих людей вместе в одно и то же время.

Новые знания и изменения в компании теперь генерируется совсем с другой скоростью и руководители начинают понимать, что уследить за всем и проконтролировать потоки информации становится намного сложнее. Темп работы возрастает и нет времени делать паузы для того, чтобы ходить в каждый отдел и растолковывать, что к чему и почему что-то изменилось. Дальновидные работники начинают улавливать, что знания в компании нигде не фиксируются и идет утечка информации. Если понаблюдать со стороны за компанией в этот период, можно увидеть как  сотрудники наступают по очереди на одни и те же грабли. Обычно после этого, сразу из нескольких отделов начинают поступать предложения создать общую базу знаний для аккумуляции существующей в компании информации. Если вышеописанная история напоминает вам ситуацию в вашей компании, самое время начать знакомства с E-Learning.

С чего начать внедрение E-Learning в компании?

Первым шагом во внедрении E-Learning является выбор подходящего формата хранения информации и в зависимости от этого выбор платформы.

Есть два основных формата для хранения информации в Базе Знаний:

• Текстовые страницы на базе Wiki-движка
• Использование связки системы управления обучением (Learning Management System) и редактора курсов (Rapid Authoring Tool)

WIKI

Wiki-платформа позволяет хранить данные в виде отдельных страниц, каждая из которых посвящена своей теме. На страницах можно использовать иллюстрации, видео, а в некоторых системах и аудио файлы. По сути, вы строите собственную внутриорганизационную Википедию. В этом заключены как плюсы, так и минусы данного формата. Плюсы выражаются в возможности выстроить простую и понятную иерархию категорий и тем. Главный же минус в однообразии материалов и невозможность сделать их интерактивными. В связи с чем появляется проблема мотивации сотрудников к постоянному использованию такой платформы. Читать десятки текстовых страниц не самое приятное занятие.

LMS + RAPID AUTHORING TOOL

Rapid Authoring Tool - также иногда называется Course Builder, позволяет создавать интерактивные курсы. Слово Rapid в данном случае говорит о том, что на таком инструменте может создать курс даже пользователь не имеющий никакого предыдущего опыта с E-Learning. Обычно подразумевается простота использования программы и возможность создать полноценный курс в максимально краткие сроки.

Learning Management System - площадка для размещения готовых курсов, управления пользователями и группами, и отслеживания статистики по обучению. Именно здесь размещаются готовые курсы, созданные в Authoring Tool. Так сложилось, что LMSs и Authoring Tools раньше всегда являлись отдельными продуктами и продавались по раздельности. За последние пять лет ситуация стала немного меняться и сегодня можно найти решения, объединяющие в себе оба инструмента.

Так что лучше выбрать? Wiki или LMS and Authoring Tool?

Однозначный ответ в данном случае дать сложно. Все зависит от ваших приоритетов. Развертывание Wiki-платформы обычно гораздо более сложный и длительный процесс и требует активного участия IT-отдела. Выбор вариантов Wiki конструкторов небольшой и поэтому существующие решения могут не удовлетворить пользователя с большими запросами. В случае с LMS и Authoring Tool - это либо обычная установка программы на компьютере, либо более популярный вариант - использование облачного решения. В таком случае развертывание вообще не нужно, все настраивается под себя в течении одного-двух дней. Не менее важно и то, что отпадает нужда заниматься поддержкой системы и ее обновлениями. В облачных решениях за это ответственен поставщик услуг и все обновления устанавливаются автоматически.  

В плане использования текстовый поиск лучше работает в Wiki-платформе, так как большинство контента внутри базы знаний является текстовым. Создание Wiki-странички занимаете мало времени. Learning Management System в свою очередь гораздо приятней в использовании и за счет возможности публикации интерактивных курсов мотивирует сотрудников к самостоятельному обучению. Немаловажным плюсом является и наличие во многих LMS инструмента для создания тестов и опросов. Это позволяет не только передавать знания сотрудникам, но и проверять насколько они были хорошо усвоены и нет ли нужды пройтись по какой-то из тем еще раз. Дополнительным преимуществом LMS является возможность отслеживания статистики по протеканию обучения, как глобальной по отдельно взятому курсу или группе пользователей, так и по отдельно взятому сотруднику. В большинстве случаев все данные можно тут же экспортировать в виде отчета.

Не сложно ли будет создавать курс человек не знакомому с E-Learning?

Многие из современных редакторов курсов могут похвастаться удобными и простыми интерфейсами. Сложность освоения такого сервиса находится примерно на уровне использования Gmail или PowerPoint. Главное ударение в таких программах делается на самостоятельное, интуитивное освоение. Ознакомление с возможностями обычно происходит либо методом тыка, либо за счет просмотра коротких видеороликов. Большинство компаний могут обеспечить проведения вебинара для обучения сотрудников клиента, если возникает такая нужда.

Преимущество Rapid Authoring Tools над обычными редакторами курсов в том, что далекий от E-Learning человек может освоить такой инструмент досконально за 1-2 дня. В то время, как обучение использованию серьезных редакторов курсов может длиться месяцами. По этой причине, для небольших компаний я бы рекомендовал начать именно с Rapid Authoring Tools. На первые пару лет этого будет более, чем достаточно. Если в будущем окажется, что возникнет нужда создавать более крутые курсы, вы в любой момент сможете поднять уровень, без нужды переезжать из одной LMS на другую.

Немаловажно и то, что для использования такого редактора курсов компании нет надобности искать узкого специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Сегодня ударение делается на то, что любой сотрудник компании сможет освоиться с продуктом и в течении нескольких дней создать полноценный интерактивный курс. Поэтому у вас не должно быть причин бояться внедрения E-Learning в своей компании.

О том, на что нужно ориентироваться при выборе LMS вы можете узнать из статьи Рекомендации по выбору системы управления обучением. В качестве простого и удобного инструмента для создания курсов (Rapid Authoring Tool) хотелось бы порекомендовать Geenio. Данное решение изначально разрабатывалось с прицелом на людей, не имеющих предыдущего опыта с E-Learning. По этой причине все возможности и встроенные инструменты продумывались со стороны простоты освоения и удобства использования.

Как дальше развивать E-Learning в компании?

После того, как база знаний станет в вашей компании знакомым для всех сотрудников местом и к ней будут обращаться за помощью на постоянной основе, стоит задуматься об оптимизации БЗ под ключевые поисковые запросы. Об этом можно прочесть в статьей о Knowledge Centered Support методологии. В качестве еще одного направления развития E-Learning в компании хочу предложить тему управления талантами (Talent Management). Управление талантами позволяет выявить талантливых сотрудников на основе собранной во время обучения информации с целью выбрать подходящих людей на важные должности. Таким образом, прохождение курсов, тестов и отслеживание статистики приобретает дополнительное значение и позволяет использовать собранные данные для продвижения сотрудников.

Источник.

Управление знаниями: как получить знания экспертов?

Автор: Елена Тихомирова

К нам вдруг пришла вторая волна управления знаниями. Лет 8-10 назад про это много говорили, что-то пробовали, но зачастую не хватало опыта, понимания, инструментом. И про это замолчали. Осталось несколько человек, которые в управление знаниями продолжали действительно верить и они снова добились результатов - сейчас про УЗ стали говорить постоянно. Особенно в 2015-2016, когда бюджеты на обучение стали меньше, а потребность в качественной и аккуратной работе - выше. Теперь УЗ видится как практический инструмент, который может заменить часть привычного обучения и стать той недостающей частью рабочего процесса - источником актуальной информацией.

Тут сразу стоит перейти к практике и вспомнить, что УЗ - это не только база знаний, к которой сотрудники имеют доступ. А база знаний - это не только формальные документы, положения и инструкции. Самое ценное в корпоративной системе управления знаниями - это опыт сотрудников, у которых получается эффективно работать. И не смотря на то, что УЗ стало для нас сегодня более доступно и более понятно, процесс захвата знаний и работы с экспертами - все равно остался прежним. И с ним остались прежние сложности и проблемы. Нам нужны знания, которые лежат в головах наших сотрудников.

Недавно читала прекрасную книгу Nancy Dixon - Common Knowledge. Она про УЗ с человеческой, не с процессной точки зрения. Нашла там очень интересную мысль: в английском есть выражение to share knowledge, то есть делиться знаниями. Если обратиться к толковому словарю, то to share - это не только "делиться", но и "разделять". Например, иметь общие взгляды. Автор книги предлагает такую мысль - люди не очень готовы просто делиться знаниями, как будто отдать дольку своего апельсина. Чтобы делиться нужно общаться с теми, кто точку зрения разделяет, с единомышленниками.

Здесь важная мысль о том, что человек хочет получить от процесса обмена знаниями вознаграждение. Но вовсе не то, которое мы зачастую хотим предложить. Это вознаграждение - эмоциональный контакт с коллегами, ощущение, что тебя услышали, что ты получил некоторую обратную связь.

Теперь если мы просмотрим на типовой процесс обмена знаниям, который мы предлагаем нашим экспертам, нам сразу становится очевидно, почему все идет не так просто, как хочется. Например, можно посмотреть на такую форму обмена, как подготовка курса. Мы просим нашего эксперта написать материалы для курса. Кроме того, что сама по себе эта работа очень трудоемкая, она еще и не приносит никакого удовлетворения от обмена знаниями. Нет вопросов от коллег, нет поощрения в виде тех, кто записывает твои мысли, нет контакта, нет ощущения, что кто-то разделяет твои убеждения. А это очень важно.

К формальному захвату экспертных знаний нужно искать неформальный подход. Организация диалога, внутренних мероприятий, социальных коммуникаций - любые другие инструменты, которые дадут возможность экспертам почувствовать благодарность за то, что они знаниями поделились. И возможность быть частью сообщества, в котором многие разделяют твои позиции и с тобой не одной волне. До тех пор, пока мы будем иметь дело с живыми экспертами, нам нужно будет искать инструменты человеческие, тогда наша система УЗ будет действительно работать. 

Почему эксперты не хотят делиться знаниями?

Автор: Елена Тихомирова

После недавнего поста про получение знаний от эксперта немного озадачилась темой и почитать, почему же люди не хотят делиться знаниями на самом деле. Почему нам приходится прикладывать достаточно много усилий к тому, чтобы собрать и сохранить знания нашей организации?

Вот такие за 2015-2016 год можно найти про использование интернета и его инструментов:

По данным компании Excelacom за 1 минуту в сети происходит весьма внушительное количество итераций обмена знаниями:

• отправляется 347 222 Твиттов
• публикуется 293 000 статусов в Facebook 
• просматривается 2 780 000 видео на YouTube

Некоторые цифры поражают. Возникает вопрос - почему люди, которые так активно публикуют что-то в сети, так активно делятся своими мыслями, идеями и информацией, не хотят этого делать на работе? Почему нам приходится придумывать сотни способов, включая геймификацию и прочие награды, чтобы люди обменивались знаниями, публиковали для своих же коллег свой опыт? 

Вот несколько выводов, которые я обнаружила: 

1. Инструменты для обмена личной информацией отличаются от инструментов, которые доступны в рабочем процессе. Кроме того, что рабочие инструменты часто менее удобные, чем те, которые мы используем в личной жизни, эти инструменты еще и зачастую спрятаны или расположены далеко от рабочего процесса. То есть если я постоянно работаю с CRM, то процесс обмена знаниями будет удобным, когда он будет встроен в основные инструменты моей работы. Переход на отдельный портал, вспоминание адреса этого портала и обучение работе с этим порталом - снижают желание этими инструментами пользоваться. Потому для эффективного обмена нужен инструмент, который интегрирован в основные рабочие технологии. 
2. Нужна постоянная поддержка потока информации в корпоративной социальной сети или в том месте, где идет обмен знаниями. Сотрудник должен чувствовать, что все люди там и если он не будет заходить, то он много пропустить. Такую активность можно сделать искусственно в начале и потом следить, чтобы всегда было что-то новое. Как только сотрудник входит в корпоративную социальную сеть или на портал, и не видит, что там нет ничего нового за последнюю неделю, то в следующий раз его желание туда заходить будет намного ниже, потому что будет впечатление, что все равно ничего интересного не пропускаю. 
3. Процесс обмена знаниями длинный и пугает сотрудников. Можно поделиться в корпоративной соцсети, но там почти невозможно искать (как и в любой соцсети), можно попробовать положить свои знания в базу. Последний вариант потребует приличного упорства, так как сотруднику придется пройти несколько этапов согласования, который вполне может отбить желание процедуру повторять. Сложность процесса обмена пугает. 
4. Поиск не работает так, как нужно. Он работает, но так, что пользоваться им сложно. Находится не все и не сразу. А когда у тебя не получается найти то, что тебе нужно, то и делиться на таком ресурсе тоже не очень хочется. 

И, конечно, везде читается один вопрос - А почему сотрудники должны делиться знаниями? Какая у них мотивация? Про это я писала в прошлом посте про УЗ - нужна внутренняя мотивация и ощущение благодарности от коллег. Нужно подтверждение, что сотрудник находится в среде единомышленников. 

Кроме того, мы можем попробовать: 

• Встроить инструменты обмена знаниями как можно ближе к основному рабочему процессу; 
• Вовлечь в процессы обмена руководителей разных уровней. Особенно хорошо работает, когда топы рассказывают о своей работе; 
• Выбрать удобные, простые и понятные технологии; 
• Заботиться о поиске, то есть следить за тегированием, поддерживать структуру базы знаний и общую аккуратность всего хранилища. 

А если честно, то самое главное - помнить, что делятся знаниями люди. И результаты этого обмена используют тоже люди. И никакая технология сама по себе не заставит это делать. Потому работать нужно с базовой мотивацией. 

Эффективное сочетание: как создать траекторию обучения из различных элементов?

По материалам выступления Елены Тихомировой, директора eLeanring center и основателя e-learningPRO, на конференции "Электронное обучение в бизнесе"

Построение эффективной системы электронного обучения подразумевает использование достаточно большого количества различных инструментов. Невозможно обучить человека только с помощью онлайн-курса. Если сравнить с очным обучением, то хороший учитель, тренер всегда выполняет со своими учениками не одно, а несколько видов мероприятий: лекция, практика, вопрос-ответ, групповая дискуссия и так далее. И те преподаватели, которые используют только один формат доставки знаний (например, лекция у доски), непопулярны у своих учеников. Такие примеры каждый из нас может вспомнить из практики обучения в школе, институте. При переходе к электронному формату обучения мы продолжаем делать ошибку тех самых непопулярных преподавателей, предоставляя подобные однообразные скучные лекции, только в онлайн-виде. 

Давайте рассмотрим, как грамотно подойти к построению эффективной системы электронного обучения.

Важно помнить, что обучение это не событие, а процесс.

В течение этого процесса знания не только проникают в наши головы, но и упорядочиваются, образуют связи с уже имеющейся информацией, анализируются и таким образом запоминаются. И для этого процесса необходимо время: дни, недели, месяцы и даже годы. В одной из своих книг Малкольм Гладуэлл пишет: чтобы чему-то научиться, стать профессионалом в своем деле, нужно посвятить этому 10 000 часов времени, по 8 часов ежедневно. И когда мы проектируем систему электронного обучения в самом ее начале, важно не уйти в событийность: изучил курс - сдал тест - закрыл учебный портал. Важно научиться проектировать процесс. Лучше 5 курсов по 10 минут, чем один курс длительностью час. 

Настоящее обучение не может быть коротким.

Комплексное знание быстро получить нельзя. Единичный вебинар не поможет мгновенно по окончанию этого мероприятия освоить некий навыки, например, эмоциональный интеллект. Это не обучение, а скорее ознакомление, информирование, возможность просто заинтересовать темой. Мы также не сможем за 40 минут обучить человека навыкам продаж или тайм-менеджмента, даже используя очень качественный интерактивный курс с практическими заданиями. Для освоения и практики навыка требуется время и сочетание различных мероприятий: вебинар, курс, практикум, обсуждение, конференция, тренинг. 

Ученикам нужна возможность думать.

К сожалению, в современном электронно обучении, возможность задуматься не предусмотрена: онлайн курсов достаточно много, высокий темп непрерывного обучения на работе, использование закрытой навигации, в курсах варианты ответов могут быть совершенно очевидны, редко используются открытые варианты вопросов. В итоге мы закрываем возможность обдумывания и принятия решений. Даже предложение написать три своих цели для изучения определенного курса на этапе его описания, включит "думательную" активность. Это помогает пропустить через себя информацию, осмыслить тему, понять как это будет применяться, погрузиться в процесс обучения. Этот момент особенно важен, если учитывать невысокий уровень мотивации на обучение и саморазвитие, что наблюдается в большинстве компаний, где сотрудники нацелены на выполнение основных своих функций как специалиста. Если человек на этапе обучения не задумается о том, как будет применять новые знания, то после завершения курса, вебинара или другого учебного мероприятия, он уже не вернется к этим мыслям. 

Классический курс не создан для большого количества материалов.

Сам по себе формат онлайн курса предназначен для небольшой "порции" информации. Учебный материал на 100 слайдов, пусть даже насыщенных и интерактивных, никогда не будет эффективно работать без поддержки/сопровождения процесса обучения преподавателем. Но и преподавателю будет удобнее использовать небольшие фрагменты знаний, в которых легко акцентировать внимание на одной-двух главных мыслях/идеях. Представьте, что вам нужно прослушать 3-5 часовую видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать? Комфортно ли проходить обучение в таком темпе и формате? Насколько качественные знания вы сможете получить, пытаясь охватить такой объем информации?

Сочетание ресурсов делает учебный процесс богаче.

Курсы, книги, подкасты, видео, закладки, инфографика - все это создает богатый полный учебный процесс, в который человек может погрузиться. Можно использовать и внутренние, и внешние ресурсы. Рабочие документы и внешние сайты - все это тоже может быть часть учебного процесса. Сочетание инструментов, в том числе, позволяет сэкономить на разработке курсов, когда у вас нет необходимости адаптировать и переделывать то, что уже доступно для сотрудников на каких-то корпоративных ресурсах. И также это учит сотрудников пользоваться первоисточниками. Вы спросите, как мотивировать пойти на внешний ресурс и что-то там изучить? Как вариант решения - заложить в электронный курс практикум, который можно пройти только после изучения внешнего ресурса. Также можно приучать сотрудников использовать как внутренние, так и внешние ресурсы, с помощью регулярных новостных рассылок по почте.

Книги дают возможность размышления, персонализации и рационального использования e-learning.

Внутренняя электронная библиотека в компании дает массу возможностей для развития сотрудников. Во-первых, каждый человек может читать книгу в удобном для себя темпов и делать выводы, исходя из своего восприятия. Во-вторых, книги станут частью учебного процесса: их можно изучать сами по себе, не переводя в формат онлайн-курсов. В-третьих, само чтение погружает в тему обучения и наталкивает на размышления.

Практика - самая сильная сторона e-learning.

Электронное обучение дает возможность постоянной тренировки: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток. Можно, например, ежедневно отрабатывать речевой модуль или навыки продаж на тренажере. Практикумы - наиболее рациональное и эффективное вложение средств в e-learning. Если в курсе нельзя создать практические задания, то задайте себе вопрос: нужен ли такой курс, какова его цель?

Как сформировать траектории обучения?

Мы уже обсудили, что обучение - это процесс. Для того, чтобы погрузиться в него, нам необходимо время и сочетание различных инструментов. Как из этого всего сформировать траекторию, по которой будет проходить процесс обучения? 

1) сочетать различные типы умственной активности: смотреть, читать, слушать, отвечать, практиковаться

2) комбинировать простые и сложные задачи для оптимальной учебной нагрузки, давать моменты для отдыха

3) комбинировать самостоятельно обучение и общения с другими учениками, с преподавателем

4) сочетать push и pull материал, когда часть информации дается преподавателем/системой, другую часть ученик должен взять/найти самостоятельно

Нам важно понять, как доставить обучения к людям, в каких знаниях есть потребность. И закрыть эту потребность с помощью e-learning. Система электронного обучения будет востребована только в том случае, когда в этой системе есть ответы на вопросы, интересующие вашу целевую аудиторию. И еще один момент - расскажите о том, что там есть эти ответы, помогите их найти, напомните о такой возможности и сделайте ее простой, доступной, быстрой.

Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году

Автор: Павел Безяев

В пятницу изучал отчет «Global Human Capital Trends 2016» (источник:www.deloitte.com) и в очередной раз понял, что в это жизни все не просто так. Это удивительное чувство, когда вдруг оказывается, что многое из того чем ты занимаешься в последнее время попадает в общемировой тренд. Ниже я приведу несколько цитат из отчета, но если очень упростить, то можно сказать так:Тенденция последних двух-трех лет, когда на специалистов по e-learning, с разной степенью успешности, пытаются навесить и функции, относящиеся к управлению знаниями (knowledge management), это не только попытка скрестить «ужа с носорогом» и состыковать одну малопонятную модную историю с другой еще менее понятной темой, НО это неизбежный тренд в сфере обучения.

За считанные годы Мир изменился до не узнаваемости, и меняться быстрее и быстрее. Если раньше об управлении знаниями задумывались ученые и глобальные корпорации, то теперь это стало вопросом выживания для каждого из нас. Мы просто обязаны научиться ориентироваться в этом все возрастающем потоке информации и изменений! Никто не говорит, что хороший очный тренинг больше никому не нужен, но пора признать что это уже даже существенная часть развития современного успешного сотрудника, а скорее «капля в море» из того что ему требуется. Человеку теперь не так важно получить доступ к конкретной информации (вокруг ее просто ОКЕАН!), как научиться «плавать в этом океане», научиться учится быстро и качественно, научиться определять ценное и отсекать ненужное, научиться сохранять самое важное!   Вариантов не много – или корпоративные специалисты по обучения (я пока специально не трогаю тему школьного и вузовского образования) возьмут на себя лидерство в этом вопросе, либо это сделает какая-то другая функция и тогда с обученцами в компаниях попрощаются (или сделают кого-то из них частью той новой функции). Построение систем обмена и распространения знаний внутри и за пределами компаний, содействие в формирование сообществ для обмена опытом и взаимного обучения, построение самообучающихся организаций, роль гидов по знаниями – вот что должны взять на себя L&D!

А еще, я обратил внимание вот на эту платформу Degreed (https://degreed.com/), которая упоминается в отчете. Может я не прав, но похоже будущее за подобными решениями. Это будет и замена LMS и замена классическим Базам и Порталам знаний.  Основная идея в том, что каждый может управлять своим обучением – каждый сам формирует себе трек под определенные цели или использует рекомендуемые. Пока еще разбираюсь в возможностях, но очень понравилась идея, что система выдает рекомендации по тем людям, которые выбрали себе для изучения аналогичные темы. И мы можем добавлять их треки обучения в свой.

Цитаты из отчета:

Supporting this new vision, learning and

development organizations at these innovative

companies are adopting new and expanded

learning architectures. They see their role

as not simply to push out content they have

developed, but to enable employees to access

content from a wide range of internal and

external sources to create individual learning

programs. To facilitate the effort to help

employees “learn how to learn,” L&D teams

are building internal knowledge-sharing

programs, developing easy-to-use portals and

video sharing systems, and promoting collaborative

experiences at work that help people

constantly learn and share knowledge.

И вот:

…the trend is clear: The learning organization

must help learners figure out how to obtain the

learning they need for themselves, from both

inside and outside the company.

«One new learning platform taking off with

MasterCard’s Operations & Technology (O&T)

group, for example, is Degreed. The system,

which enables self-serve career development,

empowers individuals and subject matter specialists

to curate their own learning “playlists,”

mixing and matching internal and external

learning content from a variety of sources and

formats. Articles, videos, MOOCs, podcasts,

and webinars can all be woven together into

a personalized learning experience to help

employees develop the skills they want to

focus on.»

Вот такие вот дела! 
Пришло время бежать, чтобы просто оставаться на месте – надо ускоряться! 
Павел Безяев.

Источник

>>> Читайте далее:
Новые стратегии управления знаниями в организации

Управление знаниями в организации: построить "кольцо" жизни знания недостаточно!

Автор: Елена Денисова

Уже стало общеизвестным и классическим понятие цикла жизни знания или просто знания - это пресловутое "колесо" встречается по-всюду.

Выстроить весь цикл жизни знания - уже достижение. В настоящее время мало кто может этим похвастаться.

Я думаю, что сам цикл воспроизвести можно, если выполнить указанные мною ранее условия: Наличие четкого понимания и принятия организацией стратегии или целей, отсутствие жестких связей и возможность принимать решения отдельным единицам организации, наличие возможностей изменений и потребность в изменениях или улучшениях, полнота и даже избыточность информации в эфире и ее разнообразие без жестких входных фильтров. Более того, данную модель я опробовала сама и реализовала. Так как организация не входила в число "гигантов", то и влияние данной модели довольно быстро распространилось на всю организацию: культура от "быстрей сделаем хоть что-то и как-то" до "Какова наша цель? Как нам ее достичь? Побежали! Какой опыт извлечем, чтобы двигаться дальше?"

Да, есть определенные сложности внедрения и они целиком зависят от уровня развития организации (по спиральной динамике или по методологии доктора И. Адизеса, не важно), от ее культуры, от внутренних политических и других особенностей. Но если задаться целью и получить 200% вовлечение руководства, все можно скорректировать и даже изменить (а в изменения то как раз и нужно завлечь руководство).

Но этого мало!

Выстроенное и отлаженное "потом и кровью" за многие годы кропотливого, методичного и последовательного труда, принятое и признанное может быть легко и быстро разрушено простой сменой собственника, руководства или нарушением взаимосвязей системы управления знаниями.  К сожалению, то, что сделано единожды не остается в состоянии стабильности вечно. Без поддержания и постоянной работы над улучшениями система работать не будет: нужно постоянное развитие и поддержка. Все когда-нибудь разрушается. 

Модель "кольцо" - статическая и тупиковая - закольцованная. Правильный выбор - это спираль, когда развитие не имеет конца, а влияние не уменьшается, а увеличивается. Весь фокус в том, как постоянно поддерживать развитие и не дать полученному результату сойти на нет.

Просто мысли.
Денисова Елена.

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

http://blogofdenisova.blogspot.ru

Управление организационным знанием: движение по спирали

Автор: Елена Денисова

То, что сейчас все чаще и громче говорят о знаниях, управлении знаниями, трансформации знаний и т.п. - хороший сигнал, что мы не только осознали важность организационного знания, но и начали предпринимать какие-то практические шаги.

Сейчас на первый план вышла модель постоянного изменения знания из неформализованного в формализованное знание и обратно. Единственное, что настораживает, что нам присуще упрощать процессы и выбирать частичную реализацию, а не всю систему управления знаниями. Это неверное решение.

Если говорить о науке систем, то можно взять для примера архисложную, но всем наглядную, систему "человек" - где все элементы слажено работают и только наличие полного "комплекта" и взаимосвязей обеспечивает наивысшую эффективность системы.

Допустим, реализовать полностью систему "дорого". И нам продают идею, что можно реализовать только кусочек, и это уже будет работающая система. Так ли это на самом деле? 

Возьмем любую часть системы "человек" - будет ли она отдельно от системы функционировать сама по себе: элемент "рука"?, элемент "нога"? да, даже если центральная часть системы, без которой ни одна система "человек" не может существовать в принципе: "мозг" или "сердце"?

Нет, конечно!

Можно, возразить, что система "без рук, без ног" имеет место существования. Но будет ли это полноценной системой или, говоря научным языком "оптимальной, достаточной и достоверной"? Ответ - тоже нет! Оптимальное решение - это система "человек", задуманная самой природой.

Так и с любой другой системой. Часть системы - не является самой системой, это - элемент системы. Только взаимосвязанные элементы, работающие на достижение определенного результата являются полноценной системой!

Система управления знаниями - не является исключением! Все элементы должны быть в "комплекте". И кроме наличия всех составляющих, должны быть прочные связи между элементами, позволяющие взаимодействовать, работать и развиваться самой системе целиком.

Для того, чтобы имеющиеся элементы системы управления знаниями взаимодействовали между собой и были единой и целостной системой, необходимо выполнения неких условий взаимодействия. В своей работе И.Нонака и Х.Такеучи, кроме спирали организационного знания (трансформация знаний) описали эти условия ("Компания - создатель знания", М.: 2003). 

Всегда Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru

Организационное знание и Латеральное мышление. Что общего?

Автор: Елена Денисова

Меня радует факт, что в последнее время все больше говорят не просто про обучение и образование, но и о знаниях. Жаль только, конкретного определения, всем понятного и принятого всеми до сих пор нет. Поэтому перед любым разговором на тему знаний необходимо договариваться об определениях.

Начну как раз с этого. Чтобы не было разночтений и соблазна поспорить о терминах, введу определение "знания", используемое мною не только в этом сообщении, но и в своей диссертации на тему автоматизации систем управления знаниями. Данное определение придумано не мною, а лишь заимствовано как наиболее подходящее для объяснения процесса создания организационного знания. Источник данного определения, к сожалению, не представляется возможным, так как с древних времен люди так и не пришли к единому мнению. Ну, разве только можно точно сказать, что "западные" ученые соглашаются с тем, что знание - это доказанное истинное убеждение, положение, впервые высказанное Платоном в диалогах Meno, что говорит о теоретической природе знания. В то время, как восточные философы больше ценят воплощение прямого личного опыта. Изучив современные системы управления знаниями, реализованные в успешных организациях (как японских, так и западных), стало понятно данное определение:

Знание - это те данные, навыки, умения, жизненный опыт и так далее, которые используются практически и доказывают собой истинность поставленных целей. То есть знания имеют индивидуальную ценность.

Определение дано, и будем придерживаться его. Исходя из определения, становится понятным, что организационное знание возможно только при наличии индивидуумов или сотрудников и их личных знаний, большая их часть находящаяся в неформализованном или скрытом виде, выраженная в их личном опыте, иногда в виде принятия интуитивных решений. Если смотреть на соотношение используемых знаний в любой организации в формализованном виде и неформализованном, то оно не будет превышать 20 на 80 (правило Парето). При этом, в 20% формализованных знаний в виде инструкций, регламентов, текстовых описаний, программ и других документов, всегда есть часть устаревшей информации. Кстати, чем отличается информация и данные от знаний? Тем, что информация хранится и может никогда и не потребоваться, а знания используются для достижения поставленных целей - если цель достигнута, значит, знания верны (истины).

Получается, что большая часть организационного знания не структурировано и хаотично. Это не означает, что эта часть не поддается управлению. Просто ее использовать логически крайне затруднительно: как часто бывает так, что опытный сотрудник, когда его просишь рассказать словами, "как он достигает такого высокого результата" с трудом подбирает слова и часто упускает какие-то важные моменты - не со зла, просто описать то, что "делаешь на глаз" сложно.

Недавно я слышала вполне разумный, на первый взгляд, совет, что управлять знаниями нужно строго по алгоритму или порядку. Т.е., прежде чем выстраивать систему управления знаниями, нужно определиться с направлениями знаний организации - что-то собирать и структурировать, а чем-то не заниматься вовсе. Ну, что ж, звучит логично. 

Но здесь кроется большая опасность! Если большая часть знаний находится в эфире, а не в документах, и вообще не понятно где, то если отсекать целые направления, где гарантия, что с помощью такого грубого отсева, не пропустишь или упустишь что-то действительно важное? 

Часто бывает так, что в текущий момент важно одно направление в бизнесе (в зависимости, например, от внешних политических или экономических факторов), а через какое-то время (часто, весьма не продолжительное) - кардинально другие направления. С таким подходом приоритезации направлений высок риск оказаться в числе постоянно догоняющих и опаздывающих с принятием правильных решений. Что, в принципе, и доказывают большинство организаций с каждым кризисом, реагируя на текущую ситуацию. Выигрывает тот, кто быстрее всех среагировал и изменился. Конечно, организации следят за внешними условиями и строят прогнозы и стараются "подстелить" соломку под основной бизнес. Другой вопрос, если заниматься только реакцией на негативные изменения во внешней среде, рискуешь если не утонуть, то постоянно бежать на месте, так как в приоритете постоянно оказывается "выживание" или основные функции организации.

Сейчас уже ни для кого не является секретом, что для успешной конкуренции необходимо постоянно развиваться, а значит быть "другими", отличными от конкурентов (см. теорию "Голубого океана"). Для этого необходимы новые работающие идеи, отличные от конкурентов. Но если потоки знаний строго регламентированы и приоритезированы, то откуда им взяться?

Принцип латерального мышления и состоит в отсутствии рамок знания - потоки знаний должны быть открыты по всей организации, так как для решения задачи хорошая идея может прийти из самого неожиданного направления! Система управления знаниями не должна равняться системе управления данными. Если система управления данными - это хранилище информации, то система управления знаниями организации - это живой организм компании, где движущая сила - живые коммуникации.

В качестве примера хочу привести привычную мне среду - дистанционное обучение. Данное направление давно вышло за границы сферы IT. Чтобы успешно развиваться в этой отрасли необходимо изучать не только смежные, но и казалось бы совершенно не связанные с ней направления - педагогика, психология, логика, математика, дизайн, биология, кинематография, систематехника, теория игр и многое-многое другое! Безусловно, специалист elearning не может быть отличным специалистом в любой из перечисленных сфер (или еще где-то), но искать источники развития может где-угодно, помимо ключевых.

Принцип латерального мышления - это открытый доступ другим сферам, откуда может прийти новая освежающая идея или мысль. Дистанционное обучение - инструмент, который может и (должен) применяться в любой человеческой сфере, поэтому где-где, но именно в elearning можно учиться-учиться и еще раз учиться без границ!

Возможно, это звучит сейчас утопично. Но, когда я разрабатывала свою первую систему управления знаниями на базе elearning для диссертационной работы, мне тоже говорили, что это утопия, а она уже как 5 лет работает и продолжает развиваться... Главное, не ставить границ и искать.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru/