Новые стратегии управления знаниями в организации

Автор: Владимир Нюренберг

Пост не новый, но сейчас актуальный. 


Данный текст - частичный перевод статьи Ненси Диксон (Nancy Dixon). В него вошли наиболее важные тезисы, обрисовывающие, как мне представляется, наиболее важные параметры области применения социального (неформального, сетевого) обучения.

В этой серии постов из трех частей я дала разграничение развития ландшафта управления знаниями по трём категориям. Первая категория - использование явного знания, концентрирующееся на «захвате», и документировании знаний и их выстраивание в виде коллекций – так сказать, подключение людей к контенту. Вторая категория – об использовании «эмпирических» знаний, сместившем акцент на создание сообществ практики и процессы рефлексии и структурирования опыта и ориентированный на создание межличностных контактов, подключение людей к людям. Третья категория - использование коллективных знаний, основанных на интеграции различных точек зрения и новых идей. Средой рождения коллективного знание является диалог, обсуждение проблем в виртуальном и/или очном режимах.

Указанные мной даты, скорее, указывают на рубежи, на которые приходятся сдвиги в представлениях об организационном знании, а не на реальные изменения в практике управления знаниями. В каждом посте я указал ключевых авторов, которые влияли на формирование нового мышления в этой области. Я исхожу из того, что профессионалы, которые читали эти книги и блоги, находясь под влиянием концептуальных идей, использовали их для создания новых стратегий управления знаниями в организации.

В этом посте я обращаюсь к третьей категории знаний. Как консультант я была свидетелем становления практик в использовании явного и эмпирического знания, и, имею определённый опыт, могу отвечать за то, что написано в предыдущих постах. В отношении того, о чём пойдёт речь ниже я, как и все другие, я всё ещё нахожусь на этапе в процессе осмысления новой практики в процессе её становления. Определять концептуальные рамки в процессе изменений всегда сложнее, нежели осмысливать пройденное, но это нужно делать.

Использование коллективных знаний

Коллективное знание не является новым термином в области управления знаниями, но в прошлом термин имел самое общее определение как «все знания, которые имеет организация». Здесь же я использую его в совершенно ином смысле, понимая его, как знание, которое является производным от слияния различных точек зрения, и которые составляют основу для решения важных вопросов организации и развития бизнеса. Но в отличие от иерархически выстроенного процесс передачи идей сотрудников и данных по цепочке управления с тем, чтобы они были затем осмысленны руководством, осмысление коллективных знаний осуществляется совместно с теми, кто является непосредственным носителем идей и точек зрения, и обладает необходимыми данными. Это совместное осмысление является отличительной чертой использование коллективных знаний.

Второй отличительной чертой использование коллективных знаний является то, что знание является результатом совместного осмысления, совместно же создаётся (created) и конструируется (constructed). В отличие от научной истины, которая должна быть установлена исследовательским путём, коллективные знания не существуют до диалога, обсуждения, которое привело к нему. Было бы ошибкой думать об этом знаний, выстроенном через осмысление, как о правильном ответе, потому что коллективное знание постоянно корректируется, по мере того, как появляются новые данные или выявляются новые паттерны в данных. Коллективное знание это не окончательный ответ, скорее это понимание того, что является достаточным для совершения следующего действия.

Так же, как не любое все организационное знание может рассматриваться как явное или эмпирическое, не все знания можно рассматривать как коллективное знание. Коллективное знание это просто другой тип знания, который мы, как специалисты в области знаний должны быть в состоянии использовать при определенных обстоятельствах. Есть три фактора, которые создают необходимость, чтобы добавить акцент на коллективные знания к существующим типам знаний организации, которые уже посещают, а именно:
• Работа проблемами, сложность которых возрастает
• Эрозия авторитета руководства как носителей знания
• Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента

Работа проблемами, сложность которых возрастает

Необходимость использование коллективных знаний вытекает из растущей сложности условий работы, с которой сталкиваются организации. Глобализация, скорость технологических изменений и доступность информации – всё это влияет на уровень сложности и увеличивает количество и разнообразие игроков, которые должны быть приняты во внимание во многих организационных мероприятиях.

При повышении сложности организации приходится иметь дело с проблемами, для которых нет научно обоснованных ответов, и в их решении часто даже нельзя опереться на прошлый опыт. Рональд Хейфетц (Ronald Heifetz) называет эти проблемы «проблемами адаптации» (adaptive challenges). Многие другие теоретики писали о подобных проблемах, называя их по-разному. Для простоты я буду использовать термины Хейфетца: проблемы адаптации и технические проблемы (technical problems).

Характеристиками проблем адаптации являются: 1) их непредсказуемость, 2) отсутствие точного определения, в чём состоит проблема и 3) различие мнений о том, что представляет собой приемлемое решение. Примером вызова адаптации могут служить: организации, которые объединились и которым необходимо создать новую общую корпоративную культуру; бесконечная нехватка среднего медицинского персонала в системе медицинского обслуживания; ожидаемый выход в отставку тысяч работников в государственном секторе; компании, которые для выживания должны перейти от продажи продукции к её обслуживанию.

Хейфец противопоставляет этот тип проблем технически проблемам, которые предсказуемы и разрешимы. Технические проблемы могут быть решены методами и инструментами, уже разработанными организацией. Если, к примеру, необходимо разработать новое месторождение нефти, существуют установленные процедуры; если должен выйти специальный выпуск журнала, есть установленный набор шагов, позволяющий сделать это в намеченные графиком сроки и в рамках бюджета; если должен быть разработан новый сотовый телефон, есть чётко определенные фазы процесса. Технические проблемы имеют решение, которое может быть объективно оценено как правильное или неправильно, что не характерно для проблем адаптации. Технические проблемы не требуют кардинального изменения методов и инструментов. Более того, люди, которые решают технические проблемы, могут выбирать из широкого спектра разработанных методов, инструментов и способов выполнения работы, принятых в организации.

В случае с проблемами адаптации существующие представления, методы и инструменты могут быть бесполезны. Они могут даже мешать. Работа в сложных условиях проблем адаптации может потребовать изменения представлений, применения различных методов, и пока еще не разработанных инструментов. И, кроме того, проблемы адаптации часто требуют, чтобы сотрудники одновременно учились и использовали новые модели поведения. В связи с названными особенностями многие подобные проблемы могут оставаться нерешенными в течение многих лет. В некоторых организациях сменяющие друг друга команды высшего руководства могут неоднократно изобретает решения задачи, которые однако организация в целом не в состоянии реализовать.

В большинстве организаций построение систем управления знаниями имели успех при решении технических проблем с использованием процессов, разработанных для использования явных (формальных) и эмпирических знаний. Однако специалисты начинают осознавать, что существует критические организационные вопросы, для решения которых эти процессы не являются эффективными. General Motors является хорошим примером. У GM была отличная программа управления знаниями, позволившая отладить многие бизнес-процессы, но не справившаяся со сложными проблемами, которые привели GM к упадку. Чтобы эффективно работать с решением стратегических вопросов организации совершенно иной набор инструментов управления знаниями.

Эрозия авторитета руководства как носителей знания

В рамках организации и в целом в обществе, мы становимся свидетелем кризиса авторитета руководителей как носителей знания. Власть всё меньше видится как исключительный носитель понимания и знаний, которые дают гарантию принятия правильных решений, и которым мы можем доверять. Мы, разумеется, имеем много свидетельств такой эрозии: в медицине мы становимся всё более осведомленными о медицинских ошибках, в сфере государственного управления – о политиках, которые нарушают общественное доверие, и, конечно, в бизнесе – о руководителях, которые показали, что для них интересы акционеров и сотрудников пустой звук. (…)

Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента

Процессы управления знаниями выстраивались в основном для сотрудников, непосредственно задействованных в осуществлении рабочих функций. Среднее и высшее звено осталось не затронутым. (…)

Выстраивая системы управления знаниями, мы исходили из того, что руководители не озабочены вопросом о том, насколько эффективны процессы их обучения. Одним словом, мы наделили их иммунитетом от тех потребностей, которые казались столь очевидными на оперативном уровне. Роль руководителей фактически была сведена к предоставлению ресурсов, чтобы выстроить управление знаниями для сотрудников, но не для них самих.

Тем не менее, многие из наших величайших организационных проблем возникли потому, что точная информация «не поднимается» вверх и потому, что высшее руководство не делится знаниями с оперативным уровнем. Склонность сотрудников придерживать плохие новости и искажать серьезность проблемы хорошо известны. Кроме того хорошо знакома и привычка руководителей скрывать информацию от сотрудников из опасения, что это будет отвлекать их или снизит мотивацию или моральный дух. (…) Все перечисленные выше факторы, безусловно, имею прямое отношение к управлению знаниями, но специалисты только сейчас начинают обращать на это внимание, что и усиливает наш интерес к использованию коллективных знаний. (…)

Однако, как и всегда, когда специалисты столкнулись с новыми вызовами, начали появляться разработки для ответа на них. Теоретики и ведущие эксперты намечают подходы, позволяющие решать названные проблемы. В широкий оборот вошёл ряд концептуальных понятий, которые осмысливаются многими авторами и помогают перестраивать реальную практику управления знаниями, а именно: когнитивные разнообразие, интеграция, прозрачность, и термин, который объединяет все три – обсуждение (conversation). (…)

Использование когнитивного многообразия

Хорошей новостью является то, что знания, необходимые для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются организации, имеются в их распоряжении. Плохая новость заключается в том, что эти знания не лежат в иерархической структуре, которая слишком ограничена в своём видении таких проблем. Для решения сложных проблем необходимо когнитивное многообразие, которое, по определению, находится вне любых организационных структур и часто даже за пределами организации.

Это может показаться странным, что решение сложных проблем требует усложнения, но это принцип, который доказал свою работоспособность, будучи сформулированным ещё 50 лет назад: «внутреннее многообразие любой саморегулирующейся системы должны соответствовать многообразию и сложности её окружения, если система имеет дело с решением проблем, порождённых этой сложной средой».

Скот Пейдж (Scott Page) в своей книге «The Difference» проводит разграничение между когнитивным многообразием и многообразием идентичности. Последнее определяется расовой и половой принадлежностью, возрастом; первое же характеризуется различиями в точках зрения, интерпретациях, способе принятия решений и прогнозировании и т.д. Использование когнитивного многообразия при решении сложных проблем означает привлечение подразделений, которые могут иметь лишь косвенное отношение к данному вопросу, а также клиентов, поставщиков, ученых и других внешних по отношению к организации агентов. Это реальная альтернатива привлечению лучших умов внутри подразделений или организаций к решению проблем: последнее вовсе не гарантия того, что будет быстро найдено качественное решение, поскольку люди внутри организации зачастую имеют слишком разные стили и способы мышления.

Пейдж приводи InnoCentive в качестве примера использования когнитивного многообразия для решения сложных проблем. (…) InnoCentive позиционирует себя как площадка, позволяющая «получить доступ к 160 000 самых светлых умов, чтобы помочь (организациям) создать лучший продукт». (…) Проблемы, которые публикуются на InnoCentive настолько сложны, что лишь треть из них получают решение. Однако Пейдж отмечает, что, когда проблема успешно решается, оказывается, что к успеху причастны люди из совершенно разных предметных и практических областей, совместно взявшиеся за поиск ответа. Если проблемы были разрешимы с одной точки зрения, то организации, которые «публикуют» проблемы, могли бы самостоятельно с ними разобраться.

Роль специалистов по управлению знаниями в использовании когнитивного многообразия

Одной из важнейших новых задач для специалистов в области управления знаниями является поощрение использования когнитивного многообразия в решении комплексных проблем. Решение этой задачи может начинаться с того, чтобы помочь менеджерам признать различие между техническими проблемами и проблемами адаптации. (…)

Существует множество примеров подобного использования когнитивного многообразия, из которых InnoCentive является лишь единственным. Другими хорошо известными примерами являются:
- Threadless (компания по производству футболок из Чикаго, процесс разработки дизайна состоит исключительно в проведении онлайн-конкурса, победители еженедельного конкурса получают приз в 2 тыс. долларов и их работа запускается в производство – В.Н.),
- Википедия,
- IBM’s Innovation Jams (глобальный интернет-форум корпорации, в ходе которого в ходе которого сотрудники IBM и представители других организаций обмениваются идеями об актуальных вопросах в области бизнеса и технологий – В.Н.),
- Netflix Prize (открытое соревнование на лучший алгоритм предсказания оценки, которую зритель поставит фильму, на основе предыдущих оценок этого и других зрителей, проводимое Netflix, крупной фирмой по аренде DVD – В.Н.),
- Linux,
- The Open Prosthetics Project (проект по разработки недорогих протезов рук, производство которых может быть рентабельным даже при малом спросе; созданные конструкции предлагаются всем бесплатно – В.Н.). (…)

Обсуждение

Для использования коллективного знания не достаточно только лишь создать когнитивное многообразие. Для создания пространства открытого (out-of–the-box) мышления необходимо создать условия для интеграции точек зрения, рождённых когнитивным многообразием, т.е. создать пространство обсуждения. Это означает не только получать пользу, но и вносить собственный вклад, ставить вопросы и искать на них ответы, усилиями всех, кто имеет разные точки зрения на проблему, создавая подобным образом новое знание. Исследователи компании «Джонсон и Джонсон», изучающие сотрудничество, говорят, что синтез разных точек зрения возможен только в случае, если участвующие могут одновременно удерживать чужую и свою точку зрения. Эта необходимость означает, что для выстраивания обсуждения требуется, чтобы каждый человек достаточно ясно понимал точку зрения других, чтобы поддерживать интеллектуальный диалог о различных интерпретациях данной проблемы. (…)

Интеграция организационного знания

Создание пространств обсуждений, помогающих соединять разные точки зрения, является прямой задачей руководства компаний. (…) Для её решения необходимо будет произвести настройку ряда условий
1. Поставить вопрос. В центре обсуждения должна оказаться именно проблема, а не возможные (выработанные и предлагаемые) варианты решения. Должна быть обозначена проблема, а не её симптомы.
2. Обустроить физическое пространство. Большинство конференц-пространств в современных компаниях оборудованы и предназначены для выступлений, проведения деловых переговоров, но не для совместного поиска решений.
3. Определить, кто должен участвовать в обсуждении. В большинстве случаев руководство допускает ошибку, стремясь сделать состав участников более однородным. Нужно помнить о создании когнитивного многообразия.
4. Настроить взаимодействие. Ключевое правило заключается в том, что 80% времени участников должны быть в разговоре друг с другом, и только 20% времени должно быть оставлено для докладов и выступлений. Взаимодействие, которое меняет режим работы между небольшой группой и общими собраниями является наиболее продуктивным для интеграции знаний организации. (…)

Роль специалистов по управлению знаниями в интеграции знаний

Если задача руководства инициировать и провести обсуждение, то задача КМ-специалисты – помочь руководству спроектировать совещания, встречи, конференций таким образом, чтобы они полной мере использовали коллективные знания. Без подобной помощи любое собрание может принять традиционный режим выступлений или докладов, без выхода на обсуждение в небольших группах для интеграции организационных знаний. Специалисты по управлению знаний должны встроить в большие мероприятия как можно большее число небольших форматов обсуждений, чтобы помочь руководству запустить обсуждение. (…)

Существует достаточно много вариантов настройки форматов масштабных мероприятий, так чтобы перенести центр тяжести на прямое взаимодействие и обсуждение в малых группах.

Knowledge Café – формат обсуждения, предполагающий, что участники постоянно перемещаются между многочисленными столиками, за каждым из которых происходит обсуждение определённого вопроса. Такое «броуновское» движение создаётся с целью получить как можно больше точек зрения на каждый обсуждаемый вопрос. (…)

Future Search - это структурированный процесс, при котором группы производят работу по оценке вызовов и угроз развития организации, определяют результаты и возможности для их преодоления, а затем создают стратегии для достижения результатов и использования намеченных возможностей. (…)

Источник

>>> Также далее

Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году

Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году

Автор: Павел Безяев

В пятницу изучал отчет «Global Human Capital Trends 2016» (источник:www.deloitte.com) и в очередной раз понял, что в это жизни все не просто так. Это удивительное чувство, когда вдруг оказывается, что многое из того чем ты занимаешься в последнее время попадает в общемировой тренд. Ниже я приведу несколько цитат из отчета, но если очень упростить, то можно сказать так:Тенденция последних двух-трех лет, когда на специалистов по e-learning, с разной степенью успешности, пытаются навесить и функции, относящиеся к управлению знаниями (knowledge management), это не только попытка скрестить «ужа с носорогом» и состыковать одну малопонятную модную историю с другой еще менее понятной темой, НО это неизбежный тренд в сфере обучения.

За считанные годы Мир изменился до не узнаваемости, и меняться быстрее и быстрее. Если раньше об управлении знаниями задумывались ученые и глобальные корпорации, то теперь это стало вопросом выживания для каждого из нас. Мы просто обязаны научиться ориентироваться в этом все возрастающем потоке информации и изменений! Никто не говорит, что хороший очный тренинг больше никому не нужен, но пора признать что это уже даже существенная часть развития современного успешного сотрудника, а скорее «капля в море» из того что ему требуется. Человеку теперь не так важно получить доступ к конкретной информации (вокруг ее просто ОКЕАН!), как научиться «плавать в этом океане», научиться учится быстро и качественно, научиться определять ценное и отсекать ненужное, научиться сохранять самое важное!   Вариантов не много – или корпоративные специалисты по обучения (я пока специально не трогаю тему школьного и вузовского образования) возьмут на себя лидерство в этом вопросе, либо это сделает какая-то другая функция и тогда с обученцами в компаниях попрощаются (или сделают кого-то из них частью той новой функции). Построение систем обмена и распространения знаний внутри и за пределами компаний, содействие в формирование сообществ для обмена опытом и взаимного обучения, построение самообучающихся организаций, роль гидов по знаниями – вот что должны взять на себя L&D!

А еще, я обратил внимание вот на эту платформу Degreed (https://degreed.com/), которая упоминается в отчете. Может я не прав, но похоже будущее за подобными решениями. Это будет и замена LMS и замена классическим Базам и Порталам знаний.  Основная идея в том, что каждый может управлять своим обучением – каждый сам формирует себе трек под определенные цели или использует рекомендуемые. Пока еще разбираюсь в возможностях, но очень понравилась идея, что система выдает рекомендации по тем людям, которые выбрали себе для изучения аналогичные темы. И мы можем добавлять их треки обучения в свой.

Цитаты из отчета:

Supporting this new vision, learning and

development organizations at these innovative

companies are adopting new and expanded

learning architectures. They see their role

as not simply to push out content they have

developed, but to enable employees to access

content from a wide range of internal and

external sources to create individual learning

programs. To facilitate the effort to help

employees “learn how to learn,” L&D teams

are building internal knowledge-sharing

programs, developing easy-to-use portals and

video sharing systems, and promoting collaborative

experiences at work that help people

constantly learn and share knowledge.

И вот:

…the trend is clear: The learning organization

must help learners figure out how to obtain the

learning they need for themselves, from both

inside and outside the company.

«One new learning platform taking off with

MasterCard’s Operations & Technology (O&T)

group, for example, is Degreed. The system,

which enables self-serve career development,

empowers individuals and subject matter specialists

to curate their own learning “playlists,”

mixing and matching internal and external

learning content from a variety of sources and

formats. Articles, videos, MOOCs, podcasts,

and webinars can all be woven together into

a personalized learning experience to help

employees develop the skills they want to

focus on.»

Вот такие вот дела! 
Пришло время бежать, чтобы просто оставаться на месте – надо ускоряться! 
Павел Безяев.

Источник

>>> Читайте далее:
Новые стратегии управления знаниями в организации

Зарубежный опыт разработки электронных курсов для госслужащих (по материалам конференции)

Автор: Мирослав Боцула

22-24 февраля в Национальной академии государственного управления при Президенте Украины проводилась конференция, семинары и тренинги участников  проекта. Одним из приглашенных тренеров была Дэлин Гусен (Dalene Goosen, Cape Town Area, South Africa) – эксперт и консультант в области eLearning.

DALENE GOOSEN
eLearning and Knowledge Expert

Дэлин Гузен более 15 лет активно разрабатывает электронные курсы и внедряет методы дистанционного обучения как в компаниях так и в  государственном секторе. Она не только теоретик, но и практик и охотно поделилась с нами своим опытом. Примеры электронных курсов и других ее работ представлены на сайте:http://dalenegoosen.work

В ходе своей практики внедрения дистанционного обучения Дэлин использует современную модель ADDIE процесса разработки электронных курсов. Этот подход зарекомендовал себя как самый эффективный и результативный способ организации работ в eLearning.

Модель процесса подразумевает 5 фаз:

1. Analysis.

На этом этапе определяются содержание обучения, контингент слушателей, инструменты разработки и платформы внедрения, модели процесса обучения, методы измерения и способы оценки результатов. Определяются цели и результат, который должен быть достигнут.

На каждой итерации после проведения обучения и перед обновлением курса необходимо проверять и уточнять 4 вопроса:

1. Кто наш Слушатель, что ему нужно?
2. Чему мы учим? Насколько то, что мы даем, является тем, что требуется?
3. Когда и по каким критериям будем оценивать полученные знания и навыки, результат обучения?
4. Как мы будем измерять эффективность обучения? Насколько удачно выбраны текущие метрики?

2. Design.

Это фаза разработки учебного контента и процесса его изучения. Разработка ведется с учетом результатов этапа Анализа. Разрабатываются концепции реализации активностей слушателей, способов измерения результатов обучения и внешнего вида курса. По сути на этом этапе проектируется задание на разработку и улучшение электронного курса.

На этом этапе определяются способы реализации четырех частей процесса дистанционного обучения. И нужно решить каким образом это будет сделано.

Мотивация. Чем мы вызовем интерес к обучению? Как объясним слушателю пользу от этого обучения?

Теория. Как представим теорию? С помощью каких технологий это будет эффективно?

Практика. Как реализуем практику? Будем ли использовать виртуальные тренажеры? Что будет работать более эффективно для усвоения теории? А что для выработки навыков и умений?  Как будем получать обратную связь?

Тест. Как будем оценивать полученные знания? Как будем оценивать навыки? Имеет ли смысл создавать виртуальные симуляторы для оценки?

Необходимо помнить, что наша аудитория – взрослые люди.  У них уже есть свой опыт. В некоторых частях курса они могут знать и понимать больше, чем мы им даем.

Слишком много существует электронных курсов сделанных для пролистывания страниц с текстом. Это убивает заинтересованность и никак не стимулирует слушателей учиться. По-этому важным моментом в разработке курсов является использование “Вовлекающего интерактива” – это обучающая активность, в которой слушатель по сценарию погружается в проблему с целью найти подходящее решение. При этом такой интерактив не должен быть каким-то бесцельным трюком только для поддержания интереса слушателя.

Идеальным будет такой курс, в котором будет имитироваться реальная задача. Такой курс в котором слушатель сможет применить свой собственный опыт и знания, которые он уже имеет. Например, можно предложить обработать информацию, с которой слушатели обычно работают в своей профессиональной деятельности.

Еще для взрослых слушателей, которые обычно заняты своей работой, важно обеспечить лёгкость и постоянство доступа – курс можно проходить где угодно и когда угодно, максимально эффективно составляя желаемый график.

3. Development.

Непосредственно этап технической разработки  курса. Первоначально создается прототип, который потом итерационно улучшается. Фактически это самый трудоемкий и длительный этап.

Техническая реализация курса зависит от выбора платформы через которую он будет доставляться слушателям и способов работы с курсом. Также важно обеспечивать корректную работу курсов на мобильных устройствах. Рекомендуется использовать современные web-технологии (JavaScript, CSS3, HTML5, адаптивный дизайн) и избегать тех, что устаревают (Flash).

Обязательно проверяйте как работает курс на разных устройствах и операционных системах. Выясните какими техническими и программными средствами будут пользоваться ваши слушатели и проверьте работу курса в таких условиях.

4. Implementation.

В этом этапе решается задача размещения курса в LMS или другие способы его публикации. Назначаются слушатели и модераторы курса. Организовывается доступ к курсу по расписанию или другим способом, проводится само обучение. На первом цикле процесса в эта фаза выполняется на тестовой группе слушателей, в которую входят как часть конечных пользователей так и разработчики курса.

В реализации обучения важна роль модератора (тьютора, тренера, инструктора), который помогает в обучении, отвечает на вопросы, активирует групповую работу и коммуникацию.

Обучение взрослых слушателей несет свою специфику, которую необходимо учитывать. Кратко об этом показано на картинке (источник). Эта специфика справедлива и для Украины.

1. Взрослые приходят учиться уже имея свой собственный опыт. И свое обучение они воспринимают через его призму.  По некоторым частям курса они могут быть экспертами и знать больше, чем мы им предлагаем. Нужно позволять им применять этот опыт и решать задачи так, как они уже умеют.
2. Нельзя заставлять взрослых решать задачи только предложенным способом. Нужно предусмотреть возможность дать им выразить свое мнение и найти свое решение.
3. Взрослые не хотят тратить время на нудное чтение и скучный материал. Им хватает этого в повседневной работе. Они хотят получать удовольствие от процесса. Поэтому используйте в обучении юмор, методы геймификации, делайте его красочным и немного развлекательным. Этим вы снимете напряженность и беспокойство у слушателей, особенно когда рассматриваются сложные вопросы.
4. Как понять что обучение взрослых произошло? После правильного обучения взрослые слушатели изменят свою деятельность, они будут использовать новые знания и навыки. Их поведение изменится. Именно изменение поведения является основным индикатором того, что они чему-то все же научились.
   Помните, что изменение поведения занимает много времени, даже если обучение было актуальным, полезным и привлекательным.
   Чтобы ускорить этот процесс – организуйте больше практики для новых знаний и навыков. Это увеличит вероятность усвоения и применения слушателями знаний в своей работе.

5. Evaluation.

Эта часть процесса включает оценку полученных результатов, выявление недостатков и возможностей улучшения заложенных в курс решений.

В самом учебном процессе мы выполняем оценку удовлетворенности слушателей. Это индивидуальные опросы  – было ли все понятно, понятны ли цели курса, насколько удобно был подан материал, насколько полезным было обучение для слушателя, как оценят качество обратной связи.

Общая оценка эффективности обучения осуществляется по модели оценки обучения Дональда Киркпатрика, которая уже давно стала стандартом.

Процесс разработки курсаов по ADDIE непрерывен. С каждой итерацией необходимо актуализировать курс и развивать его содержимое, форму, менять методы подачи материала, если они перестают быть эффективными.

Именно регулярная оценка и анализ результатов и эффективности обучения вместе с цикличностью улучшений позволяют курсу оставаться востребованным и приносить пользу.

Если говорить про требования к качественному электронному курсу, то Делин предлагает следовать хорошо зарекомендовавшим себя критериям, которые используются в проекте  ECBCheck. Этот международный проект объединяет организации и экспертов электронного обучения с целью разработки и применения процедур оценки качества курсов.

Качество курсов предлагается оценивать по таким критериям:

1. Четкие результаты обучения + информация о курсе.
2. Качество контента.
3. Гибкость контента.
4. Медийная насыщенность контента.
5. Интерактивность контента.
6. Понимание контента.
7. Комбинация различных инструментов для обучения.
8. Персонализация дизайна.
9. Социальная активность.
10. Наличие преподавателя.
11. Понятность заданий.
12. Персональное взаимодействие с учеником в процессе обучения
13. Временные рамки.

Подробнее можно узнать на сайте ECBCheck.

---

Про методологию ADDIE есть хороший цикл статей, в котором все подробно изложено: http://elearningindustry.com/?s=ADDIE

В итоге семинаров и тренингов, которые провела Дэлин, наша группа экспертов во главе с Натальей Морзе разработала план реализации дистанционных курсов для госслужащих, которые будут задействованы в проекте Электронного управления.  Идем по плану и проверяем на практике предложенные методики.

В завершении, хочу сказать, что всё делается постепенно, но даже к самым сложным поставленным задачам, можно дойти маленькими, но уверенными шагами.

Источник

Отзыв о книге The Instructional Design Knowledge Base

Автор: Денис Якорев

Буквально на прошлой неделе закончил изучать книгу The Instructional Design Knowledge Base
Хочу поделиться своими впечатлениями.

Книга, на мой взгляд, получилась достаточно интересной. В первой главе описывается из чего же состоит та самая база знаний по пед.дизайну. По мнению авторов она состоит из информации о:

1. Учениках и их когнитивных процессах
2. Средах обучения и развития 
3. Учебном контенте и порядке его подачи
4. Медиа и каналах их доставки
5. Учебных и неучебных стратегиях
6. Процессе дизайна

Весь дальнейший материал книги связывается с этими категориями. Дальнейший же материал, в свою очередь, состоит из краткого описания теорий, который оказали наибольшее влияние на пед. дизайн:

1. Системного подхода
2. Теории коммуникации
3. Теории медиа
4. Ранних педагогических теорий
5. Теории обучения 
6. Условной теории
7. Конструктивизма
8. Улучшения деятельности (имеется ввиду улучшение деятельности организации и влияние обучения на эту деятельность)

Основные темы я привел на схеме ниже:

Каждая из этих тем раскрывается кратко - тезисно приводится основное содержание и выводы относительно влияния на науку о пед.дизайне. Детальную информацию мне пришлось искать дополнительно. 

Книга полезна для начала знакомства с пед.дизайном - она сразу даёт понять насколько широка эта область. Это своего рода обзорная экскурсия, после которой можно понять, в каких направлениях двигаться дальше. И в этом её основная ценность.

Источник

Знакомимся с ADDIE – Часть 1 – Анализ

Автор: Михаил Тресер

В сфере E-Learning есть несколько моделей/методологий разработки обучающих материалов, но без всяких сомнений самой популярной из них является модель ADDIE. Если вы не первый год в отрасли, то наверняка знаете что такое ADDIE и как по ней работать. Скорее всего, эта статья навряд ли сможет вам открыть что-то новое из этой методологии. Если же вы никогда не работали по этой методологии и впервые слышите эту аббревиатуру, то эта статья поможет вам получить общие знания и первые впечатления от возможностей этой методологии.

ADDIE – по сути является аббревиатурой, которая содержит в себе 5 основных фаз модели – Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation. Методология ADDIE была разработана в Florida State University’s Center for Educational Technology в 70-ых годах. Модель разрабатывалась для армии США, отсюда и такая простота и упорядоченность в процессах и грамотное деление на фазы. Несмотря на то, что модели ADDIE уже около 40 лет, ее популярность не упала до сих пор и она продолжает удерживать лидерство среди E-Learning методологий.

Повсеместная популярность ADDIE, как методологии связанна прежде всего с ее простотой, гибкостью и универсальностью. Эта модель понятна для изучения не только для мастеров направления E-Learning, но и для людей пришедших из других сфер. Хороша она также тем, что является цикличной и каждый раз позволяет исправлять ошибки предыдущих итераций, совершенствуя качество курса.

Есть у модели и свои минусы. Главным её недостатком считается линейный процесс создания обучения, что в конечном итоге влияет непосредственно на стоимость и продолжительность разработки курса в рамках этой методологии. Упомянутый недостаток ADDIE дал толчок к разработке более современных и продуманных моделей построения обучения основанных на “Agile development”. Более новые методологии относящиеся к “Agile”-модели не имеют этих недостатков. Но давайте вернемся к ADDIE и приступим к ее изучению.

A as Analysis

Первой фазой ADDIE является Анализ (Analysis). Это не удивительно, поскольку от того, насколько детальной будет предварительная оценка всех составляющих, будет зависеть эффективность создаваемых материалов. Анализ поможет выявить следующие детали:

Основная целевая аудитория.

Кто будет обучаться по вашим материалам? Ваши ученики профессионалы в своей сфере, которым нужно расширить знания или студенты новички, которые делают первые шаги в новой направлении? Некоторые общие характеристики вашей аудитории могут существенно повлиять на ваш курс. Например, владение знаниями из смежных областей или общая компьютерная грамотность. Возраст, пол, социально-экономическое положение, профессиональный опыт, образование и т.д. Все это очень влияет на то, каким образом лучше предоставлять учебные материалы, чтобы провести эффективное обучение.

Формулировка задач обучения.

Перед тем, как начать работать над материалами обязательно нужно определить основные цели обучения для себя и всех людей, задействованных в процессе разработки материалов. Чему должен научить ваш курс? Какие навыки приобретет сотрудник окончивший его? Четко определив эти цели в самом начале пути, вам будет гораздо проще строить ваш курс, так как вы всегда сможете спросить себя “Отвечает ли данная страница на потребности курса? Способствуют ли материалы расположенные на ней продвижению в оной из поставленных перед курсом задач?”. Цели должны быть детально описаны в самом начале и должна быть возможность их измерять. В процессе анализа, может выявится, что навыкам, которым вы пытаетесь обучить ваших учеников не подходят для электронного обучения и вам обязательно потребуется живое обучение с практическими занятиями. Таким образом, предварительный анализ сможет сэкономить вам массу времени.

Физические и организационные ограничения.

Есть ли какие-то ограничения связанные с правилами компании, в которой планируется проводить обучение? Есть ли ограничения по общей продолжительности курса или ограничение по времени на изучения каждого из модулей? Где будет проходить обучение? В реальной физической комнате/аудитории или за компьютером в виртуальном пространстве? Есть ли в физической комнате все необходимые условия для проведения запланированного обучения и можно ли обеспечить необходимые условия в случае нужды? Может ли всё это повлиять каким-то образом на эффективность обучения?

Технические требования и ограничения.

В фазе проведения анализа необходимо выявить и техническое возможности и ограничения, особенно если курс планируется проводить онлайн. Выяснить необходимо прежде всего следующие моменты:

• Какая ширина интернет канала у сотрудников за компьютерами?
• Есть ли у обучаемых все необходимое для воспроизведения звука (звуковые карты, колонки, наушники или даже микрофон.
• Список предустановленных программ на машинах сотрудников.
• Список необходимых плагинов наличие которых обязательно для воспроизведения вашего электронного курса (Java Virtual Machine, Flash и т.д.).
• Какой браузер используется в организации или компании?

Структура обучения.

Информация собранная на предыдущих этапах анализа поможет определиться со структурой обучения. Должен ли курс быть поделен на части/модули и изучаться пошаговом режиме? В каких ключевых точках курса необходимо провести тестирование и оценку приобретенных знаний? Какой вес должен иметь каждый из тестов? Отличаются ли части по своему объему и важности? Каким образом сотрудники планируют применять создаваемые материалы в будущем?

Доступность необходимых ресурсов знаний.

В процессе анализа доступных ресурсов необходимо выявить доступность материалов, на которые вы сможете опираться во время разработки курса.

• Что или кто будет является вашим основным источником информации?
• Если ли такие ресурсы внутри компании или их придется искать извне?
• Есть ли материалы по данной теме в интернете и насколько они легкодоступны?
• Существуют ли какие либо готовые материалы в письменном виде или есть результаты предыдущих попыток/курсов по той же тематике, которые проводились внутри организации?
• Есть ли в компании SME (Subject Matter Experts), которые смогут помочь составлять курс, делясь своим опытом и знаниями?
• Готовы ли их начальство позаимствовать своих профессионалов для работы над обучающими материалами?

Способы оценки.

Каким образом будут оцениваться показатели учеников проходящих обучение? Планируется создать небольшие тесты на время с оценками или результаты будут оцениваться по практическим навыкам приобретенными учениками и будут вычисляться по росту производственных показателей? Если планируется давать оценку за прохождение теста, каким будет проходной был и сможет ли тестируемый повторно пройти курс/тест для повышения своей оценки?

Если вас заинтересовала данная статья, вы можете также поискать информацию об альтернативных моделях обучения, например, RAD (Rapid Application Development) и SAM (Successive Approximation Model). А в следующей части я расскажу вам о второй фазе ADDIE модели – Дизайну.

Источник.