Хорошая LMS или дальновидное руководство?

Автор: Павел Безяев 

Здравствуйте, уважаемые коллеги!

В 2011 у меня был доклад на эту тему на eduTech, а вот теперь решил переработать его в пост для блога.

Предисловие

Что важнее для успеха внедрения дистанционного обучения – наличие очень хорошей LMS или активная поддержка руководства на высшем уровне? 
Что лучше мотивирует учащегося и преподавателя на использование СДО – красивый интерфейс и перспектива развития или административный рычаг? Свободное прохождение курса или жесткая последовательность? 
Может ли LMS реально помочь повысить качество обучения и усилить административные рычаги? 
На эти и другие вопросы автор попытается дать ответы исходя из собственного опыта участия в проектах по внедрению и развитию дистанционного обучения в вузах, учебных центрах и крупных компаниях.

1. Вступление

Вопрос «Хорошая LMS или поддержка руководства?» - это ни в коем случае не противопоставление – понятно, что желательно, что бы было и то другое! Но, вот что, когда и в какой степени важнее для успешного внедрения дистанционного обучения? Может ли LMS выступать инструментом поддержки процесса собственного внедрения?

2. Опыт автора

Работая в  сфере e-learning c 2002 года я, как говорится, побывал с разных сторон «баррикад» – и в «шкуре» пользователя и администратора LMS и на стороне разработчиков, прочувствовал на себе специфику внедрения «дистнционки» в академической среде и не понаслышке знаю об учебных центрах и корпоративном обучении. Довелось мне видеть и очень успешные проекты и совершенно тупиковые и бесперспективные. Последнее время я стал обращать внимание, что очень часто проблема внедрения дистанционного обучения связанна с ошибочной расстановкой приоритетов, с зацикливанием на второстепенных вопросах и с подменой причины и следствия.

3. LMS или активная поддержка высшего руководства?

Очень часто команда, внедряющая дистанционное обучение, много сил и времени тратит на выбор LMS. Система ищется по принципу – «что бы умела всё на все случаи жизни и ещё с запасом»! Именно СДО и её функционал определяется основой будущего успеха внедрения. Проводятся многоступенчатые конкурсы, выделяются существенные бюджеты на «самую, самую LMS», но совершенно или частично упускается из виду вопросы, связанные с административными и организационными барьерами, возникающими при внедрению любых новых процессов и технологий.

4. Успешный пример

Хочу привести, пример, который лучше всего проиллюстрирует мою позицию.  В 2002 году, будучи ещё студентом, мне довелось участвовать во внедрении дистанционного обучения в Ульяновском государственном техническом университете. В проекте я участвовал в качестве руководителя недавно созданного сектора электронных обучающий систем, который, по сути, отвечал за все задачи, связанные с e-learning.

При данном государственном вузе был создан «Институт дистанционного образования» (ИДО). Вуз выдавал дипломы государственного образца, но при этом пропагандировал более гибкий и современный подход к организации обучения. Набор проводился каждый месяц, дисциплины также длились всего месяц, а не семестр, при этом параллельно студент могу изучать 2-3 предмета, что было удобно всем, т.к. оплата за обучения была по дисциплинам.

На момент моего прихода из дистанционного обучения там было только название, а так это было скорее вечернее обучение. Ректор института и его помощники были чётко настроены на перевод института на самые «современные рельсы».

Начали мы с разработки бумажных учебно-методических комплексов (УМК) по каждой дисциплине (процесс был максимально стандартизирован, унифицирован и поставлен на поток). Параллельно развернули первую попавшуюся «крякнутую» LMS. За пару недель изучили её без всякой документации. Быстро придумали и предложили модель так называемых электронных обучающих систем (ЭОС) и организации учебного процесса, а для всех участников процесса мы разработали доходчивые методические рекомендации.  Когда появились первые бумажные УМК, на их базе было поставлено на поток производство ЭОС.

Когда первые несколько ЭОС были готовы, мы начали пилотную эксплуатацию, т.е. перешли к непосредственному внедрению ДО в учебный процесс. Наивно полагая, что никаких проблем с этим быть не должно - я заходим в аудитории, где проходили вводные лекции по дисциплинам, просил у преподавателя выделить мне 5 минут времени. Объявлял студентам, что с этого момента на лекции они больше могут не ходить, а обучаться могут из дома или в наших «медиотеках» (компьютерных классах), при этом оценка за итоговый тест будет напрямую влиять на оценку в их зачётке.  Пройдя по нескольким группам и раздав буклеты и информацию по доступу в систему, я со спокойной совестью стал ждать активности в электронных курсах. К моему счастью, в одной из групп училась моя знакомая, которая рассказала мне о реакции одной из преподавательниц. Она заявила, что ни за что и никому не поставит оценку на экзамен на основе электронной ведомости, что курс в СДО это полная ерунда, которую не согласовали с ней и что те, кто не будет ходить на её лекции никогда не сдадут ей экзамен…

Полученную информацию я передал руководству вуза. На следующий день проректор по дистанционному обучению издал приказ, в соответствии с которым, преподаватели не принимающие результаты электронного обучения не окажутся среди тех с кем будет заключаться срочный трудовой договор на следующий цикл. Для многих преподавателей государственного вуза подработка в ИДО была существенной частью их доходов. Тоже было предпринято, когда при разработке первых УМК и ЭОС мы столкнулись с тем, что преподаватели не спешили нести материалы – кто-то из-за лени, а кто-то из опасения, что дистанционное обучение сделает их невостребованными. Когда руководство узнало, что все планы разработки срываются, был оперативно издан приказ, по которому преподаватели, не сдавшие материалы для УМК и ЭОС в согласованные сроки, не допускались в дальнейшем к работе в ИДО.

И что в результате? В результате, почти все УМК и ЭОС сдавались в срок и за 2 года было разработано более 100 УМК и 50 ЭОС, которые покрывали пару гуманитарных специальностей полностью и несколько частично. Еще через пару лет ЭОС было уже более 300! Пилотное внедрение тоже прошло очень успешно – студенты на «ура!» прошли тесты в системе и получили положительные оценки в зачётки, а через некоторое время в системе каждый месяц проходило обучение уже более 3000 человек.

К моменту моего ухода в начале 2005 года дистанционно учились уже все студенты ИДО – почти 7000 человек. Более того, в ульяновской области было развернуто более 20 районных представительств вуза, в которых студенты тоже учились дистанционно. При этом технологии того времени не позволяли провести Интернет-канал в центральный филиал ИДО, поэтому в каждом представительстве был развёрнут клон центрального сервера LMS, а каждый месяц наш администраторо проводил актуализацию контента и загружал списки студентов. Всё работало как часы. При этом доходы от дистанционного обучения позволяли вкладывать значительные средства в поиск и развитие новых технологий. Сектор был увеличен до 20 человек, начали разрабатываться мультимедийные учебные диски (кстати, мне кажется, что мы одни из первых в РФ применили профессиональную технологию защиты учебного контента, после чего StraForce обратила внимание на рынок e-learning)  которые компенсировали недостатки сетевых курсов, разрабатывались обучающие игры и интерактивные тренажёры, сотрудники отправлялись на ведущие российские и международные мероприятия в области e-Learning.

5. Выводы

Напомню, что речь идёт о 2005 годе, когда ещё мало у кого были компьютеры и доступ в Интернет. О провинциальном вузе и преподавателях с резко негативным отношением к информационных технологиям, средний возраст которых за 50 лет. Почему же при всех рисках всё получилось с первого раза и успешно развивалось? Если бы на месте WebCT у нас тогда оказалась другая LMS всё бы сорвалось и ДО не было бы внедрено так успешно? Однозначно нет!  На мой взгляд это самый настоящий пример эффективного использования административного рычага и механизмов мотивации. Высшим руководством была поставлена чёткая цель, выставлен приоритет и все решения для её реализации проводились жестко и безотлагательно. Если преподаватели хотели зарабатывать деньги, то они принимали новые правила игры. Студентам сначала показали преимущество, того что теперь их результата не зависит от субъективного мнения преподавателя, а потом отправили учиться дистанционно в обязательном порядке, при этом курсы были построены так, что студент был просто обязан пройти все разделы дисциплины в заданном порядке и в установленные сроки.

Ректор ИДО и его команда вообще были не из сферы образования – они пришли с военного завода, когда тот  был закрыт, но смогли быстро адаптироваться под новую ситуацию, выбрать верное направление развития и эффективно его внедрить. После этого я работал в разных компаниях и западных и отечественных и внедрял обучение в различных учебных заведениях и организация, но более эффективного использования дистанционного обучения я так и не встречал. 
Хотите внедрить дистанционное обучение в своем вузе – добейтесь полной и безоговорочной поддержки данного направления на уровне ректора или проректора и тогда можно получить реальный, а не декларативный результат.

6. Не самый удачный пример

Теперь приведу пример, где ситуация практически противоположная.

В 2011 году мы внедряли систему дистанционного обучения в Росгидромете. Более двух лет ушло на подготовку проекта и выбор LMS. В рамках проекта были затрачены очень большие средства на покупку новейшего гидрометеорологического оборудования в качестве учебных образцов, самых современных серверов для СДО и разработку контента.

На 2011 года в Росгидромете была самая мощная СДО из тех, что мне приходилось видеть – это 15 мощнейших серверов распределенных по всей России и синхронизированных между собой.

В СДО Росгидромет предусмотрено наличие всех необходимых программных модулей для on-line и off-line-обучения, система аттестации персонала и редакторы контента – в общем, «полный фарш»…

При внедрении упустили всего одну «незначительную» деталь – кадровый вопрос – с этой системой некому работать. На 35 000 человек взяли одну девушку в обязанности, которой входит работа с СДО. При этом персонал региональных учебных центров никак не мотивирован на работу с СДО. Проект спустили «сверху» видимо, как дань моде, при этом видится, что для руководства Росгидромета самое главное, что бы были правильно оформлены все бумаги, что бы потом отчитаться перед правительством страны о том, что Росгидромет активно модернизируется! Когда проект еще был на стадии завершения - было ясно, что большая часть уникальных и современных технологий, инструментов и электронного контента будет востребована или очень мало или вообще не будет. Вот вам и обратный пример – можно было потратить раз в 10 меньше на «железо» и программное обеспечение, но собрать команду специалистов в сфере e-Learning с прямой поддержкой высшего руководства Росгидромета и вероятность успешного внедрения повысилась бы на порядок.

7. Как может помочь LMS?

Анализирую подобные примеры, мы задумались, а может ли сама LMS, как-то помочь команде внедрения и должен ли подобный функционал присутствовать в LMS?

Что такое LMS? – Система управления обучением. Максимально автоматизированная система. 
Что есть объект управления в LMS? Обучаемый. 
Когда возникает автоматизация? Когда есть обратная связь, корректирующая и замыкающая процесс. В случае с обучаемым это актуально – система позволяет оценивать учебные достижения обучаемого и либо автоматически, либо с помощью тьютора оказывать корректирующие воздействие – например, допуск к следующей теме или итоговому тесту возможен только при наборе определенного балла. 
Автоматизирует ли LMS деятельность преподавателя и организатора обучения? Как анализируется качество обучения и что является корректирующим воздействием? Анализ этих вопросов привёл нас к удивительному открытию – ни одна из существующих LMS не является LMS в полном смысле этого понятия, т.к. данные процессы никак не автоматизированы и даже не систематизированы.

Чтобы исправить данное упущение и предложили следующую модель:

В системе формируются шаблоны опросов с возможностью привязки к каждому вопросу определенных показателей качества и ответственных за них сотрудников. Например, качество кофе на очных семинарах, качество раздаточного материала, своевременность оповещений и т.п. 
В системе заложены механизмы автоматического назначения данных опросов всем участникам процесса – обучаемым, их руководителям/кураторам и преподавателю и каждый оценивает то, что может оценить. 
Дальше менеджер по качеству может увидеть сводный отчёт по любому мероприятию или по организации в целом и заметить, где качество не соответствует ожидаемому и требуется воздействие.

Так как в системе вопросы были привязаны к конкретным ответственным исполнителям, то прямо в системе можно сформировать задачи, которые сотрудник сможет увидеть в личном кабинете. 
Задачи могут быть любого плана, например: «сменить поставщика кофе и добиться уровня удовлетворённости не ниже 80%», в задаче указывается срок исполнения и через заданный период времени менеджер по качеству может провести очередной мониторинг удовлетворенности и отследить исполнение задач – закрыть её или обновить. 
Если задачи не выполняются, то это хороший материал с которым можно идти к руководству и поднимать вопрос о некомпетентности или саботаже проекта.

8. Пример использования СОС

Схожий подход уже апробируется у одного из наших Клиентов. В компании ВымпелКом много лет активно и достаточно успешно используют возможности e-Learning для обучения и развития персонала. Разрабатываются и покупаются качественные электронные курсы. Каждый год десятки тысяч сотрудников используют СДО для обучения. Казалось бы, что всё замечательно и кардинальных изменений не требуется. Но, проведя анализ ситуации, команда e-Learning в ВымпелКом пришла к заключению, что система дистанционного обучения используется только в тех случаях, когда данный курс не представлен в очном варианте, т.е. как бы от безысходности, а не как альтернативный, эффективный и удобный инструмент. Они пришли к логичному выводу, что какие бы хорошие курсы не выкладывались в СДО для свободного доступа, сотрудники всё равно предпочтут участвовать в УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ, т.е. в процессе, где их учат, где есть обратная связь и взаимодействие с тренером и другим участниками. 
Всё это можно организовать и в LMS, но для этого надо, что бы был продуман и организован процесс обучения, который бы корректировался и развивался исходя из обратной связи от всех участников процесса. Это было одной из причин, которая подтолкнула специалистов ВымпелКом на такой достаточно сложный и рискованный шаг, как смена системы дистанционного обучения.

Процесс замены LMS был не быстрым и не простым – особенно пришлось помучиться с миграцией контента (SCROM оно только в идеале универсальный, а на практике это такой зоопарк!).

Как используется подсистема сбора обратной связи (СОС) в ВымпелКом? В первую очередь для развития очного обучения (для ДО это пока не так актуально). В LMS попадает подробная информация о каждом обученном сотруднике (в ВК это десятки и сотни заявок в сутки). На основании этих данных инициируется следующий процесс:

·         В системе создаётся каталог всех очных курсов компании (обновляется каждый день).

·         На основании данных из заявки сотрудники зачисляются на соответствующие курсы и сразу переводятся в статус «прошедшие обучение», т.к. факт обучения уже состоялся.

·         Факт перевода в прошедшие обучение инициирует процесс запуска сбора обратной связи.

·         Сотруднику назначается специальная анкета обратной связи, где вопросы разбиты на блоки интересующие менеджеров по качеству и обучению (анкета может быть уникальной для каждого курса, а может подключаться для всех курсов одна – из Базы знаний).

·         Руководителю сотрудника так же назначается специальная анкета обратной связи. При этом если у него училось на данном курсе несколько сотрудников, то все вопросы анкеты персонализируются (в строках ФИО сотрудников, а в колонках варианты ответов).

·         Отдельная анкета назначается и преподавателю, который проводил данное обучение.

·         Все участники процесса получают уведомления с просьбой заполнить анкету обратной связи, а так же видят актуальную анкету на специальном виджете в LMS.

·         У менеджеров по обучению есть удобный инструмента для контроля ситуации по сбору обратной связи – можно делать любые срезы и видеть в режиме реально времени, по каким курсами и кому были назначены анкеты обратной связи (и какого типа), а так же их текущий статус.

·         Для анализа обратной связи созданы сложные сводные отчеты, которые штатно экспортируются в Excel для дальнейшей обработки. В сводных отчетах можно делать срез по любым параметрам: людям, курсам, датам, руководителям, подразделениям, местам проведения, видам обучения и т.п. Все это позволяет выявлять проблемные области, принимать меры и контролировать результат!

Имея такой инструмент можно получить действительно мощные рычаги воздействия на процесс и сделать успешным внедрение любой инициативы – было бы желание!

Блог автора: http://rus-e-learning.blogspot.com/