Что-то часто я стала наталкиваться в программах конференций, посвященных обучению, elearning и просто HR направленностей темы взаимодействии заказчика-исполнителя - о том, что есть проблема в понимании друг друга, о не соответствии ожиданий и выполнения задачи, о том, что они (заказчики) ну ничегошеньки не понимают в HR-специфике, а еще "куда-то лезут"... В общем, тема актуальная!
Подкину ка и я кейс на эту тему!
К
сожалению, графическими материалами поделиться не могу - все-таки кейс
реальный из жизни компании. Но постараюсь на словах обрисовать суть (в
принципе, если у вас была схожая ситуация, вы сможете легко
спроецировать на свой опыт и представить детали ;)).
Итак...
Как
получаются авралы? Либо это форсмажор, либо (что чаще всего)
неправильное планирование и оценка ресурсов... Обычно, это так..
В моем же случае, это и форсмажор, и ошибки планирования, и... Хотя, давайте по порядку!
Началось
все однажды днем, в районе полудня: пришло гневное письмо с требованием
объяснить причины задержки и переносов сроков обновления электронного
курса. Надо заметить, что обновления требовал довольно объемный курс, а
сроки выставлены были неверно, и что самое интересное, не мною и не
моими сотрудниками - вышла путаница.
Чтобы
исправить положение я обратилась за уточнениями и сужением задачи
(обновления не целого курса, а хотя бы части - для решения критичных
задач заказчика. Результат встречи превзошел все мои ожидания!
Оказалось, что запрос изначально был принят неверно, и что, обновление
для решения этой задачи просто не поможет - нужен принципиально новый
подход!
Для
того, чтобы найти его, необходимо было отойти от привычного и
посмотреть на процесс под другим углом зрения и предложить что-то новое.
При этом, стало ясным, что, прежде чем использовать обучение, нужно
определиться с общей стратегией компании. А стратегию определяет,
конечно, руководство. Коллеги уже разработали программу обучения,
основываясь на туманных предположениях заказчика "чего, как ему кажется,
хотелось бы сделать... ну, например, так могло бы быть..".
Возникла
дилемма - презентовать свою учебную программу без учета стратегии, ведь
ее отдел обучения не может предлагать или диктовать руководству
компании; либо инициировать определение и формализацию стратегии, и уже
по утвержденному плану разрабатывать обучение. Мы разделились на два
"лагеря". При чем оппоненты настаивали, что "предложить
разработать
стратегию" и "предложить стратегию" - одно и тоже, а презентовать они
имеют право только программу обучения. На что есть аргумент, что как
можно предлагать обучение, если не знаешь, как будет работать бизнес.
С
этим явлением я встречалась и в других организациях, когда HR разделяет
обязанности внутри компании и делает предложения в части обучения,
мотивации и вообще условий работы сотрудников самостоятельно, только
догадываясь в меру своих способностей о "предпочтениях бизнеса" - не
барское это дело - уточнять текущее направление развития организации.
Как решилась ситуация?
Я
провела фасилитацию с шаблоном бизнес-модели, предложенной Александром
Остервальдером и Ивем Пинье на визуализацию стратегии бизнеса по запросу
бизнеса, а также мозгового штурма предложений.
Перед
этим, правда, показала с помощью этого же шаблона бизнес-модель
взаимодействия отдела обучения и бизнеса в качестве заказчика для
понимания дальнейших действий - что не HR предлагает обучение, а потом
бизнес под него подстраивает стратегию, а наоборот.
На
встречу пригласили представителей исполнителей и руководителей
выбранного направления бизнеса для его развития. Ситуация прояснилась.
(Жаль не могу показать получившиеся флипчарты с рисункакми,
разноцветными стикерами и прочим.)
Далее
необходимо было категоризировать полученную информацию и уложить ее в
понятную для бизнеса модель стратегии. Фактически, получилась структура с
набросками наполнения ее.
Следующий
шаг - выяснить у бизнеса - то ли они имели в виду в туманном запросе?
Если да - то предложить им формализовать стратегию и наполнить ее - со
стороны отдела обучения мы предлагаем помщь в виде организации
фасилитации или других форм, помогающих собрать информацию и прийти к
общему решению. Если же задача HR-ом понята неверно, то уточнить ее в
более конкретном контексте.
И
только после утверждения и принятия полученной стратегии, приступать к
разработке учебной программы, используя имеющиеся формы обучения,
ресурсы и инструменты с выставлением сроков, конечно.
Таким
образом была исключена возможность критичной ошибки, которая напрямую
влияла на статус и репутацию отдела обучения и HR в целом.
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий