Адаптацией принято считать период, когда человек осваивается на новом месте или в новой для себя роли. Этот период может занимать различное время, в зависимости от того, к чему адаптируется человек.
Чтобы
говорить предметно, для рассуждения выбран следующий способ определения
периода адаптации: в ТК РФ определен максимальный срок испытательного
срока при приеме на работу нового сотрудника в 3 календарных месяца.
Большинство организаций связывает период адаптации с этими 3-мя
месяцами. Поэтому речь идет, фактически, об обучении (в том числе
elearning) на испытательном сроке.
Как
организовывают обучение на адаптации, какие приоритеты расставляют,
какие цели ставят и как контролируют процесс обучения - сегодня об этом.
Адаптационное
обучение еще называют "входным" или "вводным". Различают
общекорпоративное и профессиональное (или обучение по проф.
компетенциям) обучение.
По
названию первого типа становится ясно, что это обучение проводится
абсолютно для каждого новичка компании. Второй же тип имеет четкую
приоритезацию - кого учить, как учить и чему учить.
Как
правило, высокий приоритет обучения отводится новым сотрудникам,
создающим основную ценность бизнесу (например, производство, если это
производственная компания; продажи, если это продажи продукта или
услуги.). И основные ресурсы и инструменты используются для обучения
этой приоритетной группы сотрудников. При таком подходе есть свои
особенности.
Как
правило, руководство организации старается максимально подготовить
новых сотрудников к работе, чтобы после прохождения испытательного срока
новые члены команды могли приносить пользу и прибыль. Поэтому стараются
вложить в их головы все имеющиеся знания и научить всем имеющимся
навыкам.
Если
организация только-только встала на путь обучения или имеет
ограниченный штат очных тренеров, не развита elearning или вовсе нет
собственного внутреннего обучения и всех отправляет на курсы, то
обучающих программ в наличии не так много. В этом случае новые
сотрудники довольны, что ими занимаются, их обучают. Руководители тоже
довольны. Другой вопрос, что обучение не охватывает весь накопленный
опыт организации и обучение проводится фрагментарно - учат тому, что
есть. Запросы на дальнейшее обучение еще будут. Это прекрасное время,
когда новое обучение, новая программа, новый инструмент обучения
(elearning, например) встречаются на ура! еще больше знаний и умений! и
сколько еще можно дать и сколькому еще можно обучить - аж дух
захватывает.
Когда
появляется elearning, обучение знаниям может увеличиваться с
геометрической прогрессией (особенно, если наладить наполнение и
обновление базы) и появляется желание формализовать все-все знания и
навыки. И все, кажется, замечательно!
Но,
рано или поздно, наступает момент, когда базы знаний наполнены на
столько, что на ее изучение остается все меньше времени: если изначально
новый сотрудник за 3 месяца испытательного срока проходил от силы 2
электронных курса и посещал 1-2 тренинга по 8 часов, а остальное время
находился на стажировке, то по мере наполнения базы знаний, количество
программ (очень важных на взгляд руководства) увеличивается, а сроки
изучения сокращаются, так как период испытательного срока остается
прежним.
И
что же в итоге получают "счастливые" организации, обладательницы
полнейшей и наикрутейшей базы обучения (часто и очного, и электронного
формата; хотя может быть и только одного из форматов обучения)? Перегруз
адаптационного обучения, когда сотрудник только и делает, что учится,
при чем часто несколько сложных тематик в один день. Последствия такого
насыщенного обучения плачевны. Организации получают обратный эффект -
запоминание и усвоение стремится к нулю, удовлетворенность обучением и
вниманием организации к новому сотруднику сменяется устоявшимся
негативом и все возрастающим возмущением. Нередки случае, когда люди в
итоге покидают компанию полностью опустошенные не работой, а обучением
со словами "заучили до смерти!".
Если
же в компании сжатость обучения достигается за счет elearning, то
возникает ошибочное суждение руководителей, что, мол, в очном формате
все намного лучше, и давайте вернем все назад - всех обучать очно! Если
же перевести весь объем знаний в очный формат, получится не лучше -
просто сотрудник будет проходить по два-три мини-тренинга в день и так
каждый день. От очного формата обучения устаешь не меньше, так как
потребляешь информацию в огромных объемах в сжатые сроки без возможности
их осознать и усвоить. Как бы мы не были голодны изначально, но съесть
целиком слона за короткий период времени невозможно!
Как же тогда быть? Если обучать надо? Полезных знаний и навыков много, и все хочется дать?
В
условиях информационного перенасыщения необходимо расставлять
приоритеты - что дать на испытательном сроке, а что - после, используя
принцип последовательного обучения от простого к сложному. Ведь на
практике, новый сотрудник всегда начинает работать на более простых
участках, а потом с опытом переходит к другим задачам. Вот и обучение
должно быть выстроено в соответствии с бизнес-процессами по мере
возникновения необходимости в строго установленных дозах. Конечно,
выбрать, что нужно новому сотруднику в первую очередь, а что чуть позже,
бывает сложно, но если задавать вопрос, с чего начинать работу новому
сотруднику, можно раскрутить процесс в последовательном освоении. К тому
же распределение обучения за рамки испытательного срока дают
дополнительную мотивацию новым сотрудникам - хочешь развиваться,
выполнять более сложные операции иметь в дальнейшем возможность
повышения (з/п или карьерного), то изучай больше, учись больше. Тогда
инструмент обучения становится еще и одним из механизмов мотивации
работать дольше в организации (скучно ему будет нескоро).
Всегда ваша
Денисова Елена,
Комментариев нет:
Отправить комментарий