вторник, 16 апреля 2013 г.

Как корпоративное обучение вызывает конкурентное преимущество

Автор: Эдуард Бабушкин
 
Очередной пост Джоша Берзина в блогах на Форбсе

Как корпоративное обучение вызывает конкурентное преимущество

Многие бизнесмены часто воспринимают обучение как пустую трату времени. И несмотря на то, что американский бизнес тратит более 60 млрд. долларов на корпоративное обучение, многие топ-руководители ставят под сомнение эффективность инвестиций средств на обучение.
Но наши исследования показывают, что одним из самых важных источников конкурентного преимущества является стратегия корпоративного обучения. И как я покажу в данной статье, стратегия корпоративного обучения выходит далеко за рамки создания классных курсов отделом обучения и развития компании.

Истории о влиянии обучения на получение конкурентного преимущества

На прошлой неделе я разговаривал с руководителями отделов HR двух высокотехнологичных компаний (high tech). Обе компании работают в области телекоммуникаций, обе работают на крайне жестком конкурентном рынке. Далее я расскажу немного о подходах этих компаний.
Компаний А имеет головной офис в Силиконовой Долине и разрабатывает продукты, связанные с работой в интернете. Компания – пионер в своей области и гордится линейкой своих продуктов. Благодаря своей интегрированной структуре компания всегда занимала и занимает лидирующие позиции на рынке, но сегодня она имеет конкурентов в лице американских и китайских компаний (Huawei - одна из самых быстрорастущих китайских компаний является прямым конкурентом).
Руководитель HR-отдела данной компании рассказал, что среди его направлений работы (например таких как глобализация, лидерство, рекрутинг и многое другое) есть стратегия, которая должна вызывать инновации. Что является причиной инноваций? Он убежден, что в его компании главными факторами инноваций являются внутреннее обучение и кооперация (сотрудничество, коллаборация). Поэтому в его компании стратегия корпоративного обучения имеет фокус на развитии глубокой экспертизы (deep expertise development), кооперации и сотрудничества (collaboration), обмене знаниями (knowledge sharing), непрерывном усилении экспертизы (the continuous reinforcement of expertise) как ключевом факторе успеха.

Компания Б мировой производитель с работниками в более чем 100 странах. Они также работают на жестком конкурентном рынке, но из-за своих масштабов имеют множество различных учебных структур и организаций и единый учебный сервисный центр, который предоставляет общие услуги по обучению. Компания не имеет глобальной карьерной модели (global career model) и желает улучшить стратегию по обучению и развитию талантов.

Когда я спросил руководителя HR - департамента данной компании о топ-приоритетах его компании, она ответила, что развитие компетенций (developing capability) является целью №1. Снова, поскольку компания работает на конкурентном рынке, ее убеждение (и это подтверждено всеми нашими исследованиями) качество продукта исходит из обучения. И обучение, как она определяет его – есть «компетенция».

Модель корпоративной компетенции

Мы проводим исследования корпоративного обучения уже более десяти лет и рассматриваем все возможные проявления направления обучения и развития. Как выяснилось, развитие обучения с высокой отдачей является делом весьма сложным. Необходимо не только понять основы и принципы обучения и развития, но и интегрировать с практиками управления талантами компании (развитие карьеры и лидерство) и также развивать направление «культура обучения». Как утверждают Петер Сенге и многие другие, культура обучения, может быть, самый важный актив, которая может построить себе компания.

Подумайте об истории таких компаний как Nokia, кто проиграли свой рынок новым игрокам типа Apple, или многие другие компании, кто проиграл свой рынок Google. У этих компаний не было непонимания важности инноваций, у них просто был провал в обучении.

Возможно, что культура обучения этих компаний была нетерпима к ошибкам, не понимала необходимости непрерывного обучения и деятельности. Специалисты, которые занимаются инновациями, должны быть оснащены не только технически, они доджны иметь свободу в обучении и возможность делиться теми знаниями, что изучают, в открытой среде.

В нашем исследовании мы обнаружили несколько важных элементов «строительства компетенций», включающие создание культуры менеджмента, которая открыта к ошибкам, построение доверия, предоставление времени специалистам на рефлексию и обдумывание своих действий, создание системы ценностей корпоративного обучения. Компании, которые внедрили 20 ведущих практик культуры обучения значительно опережают своих конкурентов в инновациях, обслуживании клиентов, прибыльности.

В прошлом году мы опубликовали новую модель, которая показывает «созревание» стратегии корпоративного обучения. Мы называем эту модель Моделью Зрелости корпоративного обучения.



Эта картинка показывает, что компании эволюционируют в корпоративном обучении в четыре этапа.

Первый уровень

Когда в компании нет формального обучения в виде тренингов, менеджеры и персонал начинают использовать неформальное обучение и коучинг для более эффективной работы. Данная форма корпоративного обучения может быть эффективной, но она не может быть реализована в больших масштабах и зависит от навыков и компетенций высшего руководства.

В какой – то момент менеджеры понимают, что не могут транслировать свои навыки на всю организацию и приглашают профессиольных тренеров и преподавателей. На втором уровне компания строит корпоративный университет и начинает полноценное профессиональное обучение.

Второй уровень

«Профессиональное обучение» (professional training) разрабатывается на основе модели анализа потребностей, где корпоративный университет анализирует деятельность работников и выясняет, какие формы тренинга, развития и поддержки работников необходимы для эффективного выполнения деятельности. Имеется примерно миллион специалистов в области корпоративного обучения по всему Миру (исследования Берзин и ко), и они имеют широкий выбор инструментов и методик для создания удивительных программ обучения.

Сегодня компании закрывают много учебного пространства первым уровнем, даже если они имеют хорошо развитый корпоративный университет. Никогда не хватает денег на то, чтобы закрыть все учебные проблемы профессиональным обучением, поэтому обучение сотрудников непосредственным менеджером происходит постоянно.

Третий уровень

Организация начинает понимать, что обучение (learning) больше, чем тренинги. В этом месте компания собирает вместе все свои тренинговые программы (развитие лидерства, техническое обучение, правовое и т.п..) и старается осмыслить в целом эффект обучения, влияние на стратегию управления талантами.

Если мы являемся производителей автомобилей и нам необходимо выстроить практики разработки и конструирования аккумуляторов или двигателей, то нам необходимо выстроить циклы программ обучения и/или карьерные циклы. Когда наши клиенты в области безопасности авиаперелетов несколько лет назад получили задание найти новые решения кибер безопасности, HR и L&D руководители предлагали решения по обучению сразу в области подбора персонала, развития и обмена знаниями в данной области.

Со временем компании осознают, что специализированные навыки требуют годы на развитие, поэтому на третьем уровне компании внедряют долговременные карьерные и учебные программы, рассчитанные на развитие глубоких навыков и компетенций. Разработка подобных программ требует от команды L&D новых навыков для увяки программ обучения с HR и управления талантами.

Четвертый уровень

Которые некоторые организации достигли сегодня: компании объединили инструменты формального и неформального обучения лазерным фокусом на прямой рабочей компетенции (direct job capabilities). Организации должны вывернуть себя наизнанку: вместо того, чтобы думать о потребности в обучении, они должны смотреть на аудиторию (audiences) и профили аудитории (audience profiles).
Что делает, к примеру, хорошего сейлза хорошим руководителем отдела продаж?
Что делает хорошего разработчика ПО великим разработчиком? Ответ не в формах обучения – а в комбинации тренингов, коучинга, поддержки деятельности и ассессмента. И ответ уникален для каждой организации.

Одним из наиболее важных инструментов четвертого уровня является обмен знаниями и строительство культуры обучения. Профессиональные сервисные компании, например, должны внедрять «обратную связь после действий» (after-action reviews): после проектов команды должны получать информацию о том, что прошло не очень здорово с тем, чтобы исправиться. Такие отчеты должны быть доступны широкому кругу людей. (Федеральная резервная система делает это, хотите вы или нет).

Наиболее продвинутая организация в плане «развития компетенций» (capability development) во всем Мире – армия США. Как сказал один генерал американской армии мне: «У нас есть только две задачи: тренироваться и воевать. Когда мы не воюем, мы тренируемся, Когда мы воюем, мы обучаемся»

Программы, подобные программа обратной связи (action reviews), инструментам поддержки деятельности, мобильным системам обучения, небольшим командам, военным программам коучинга также важны для выживания бизнеса как важны для выживания на войне.

Развитие компетенции – вопрос №1 сегодня

Наше последнее исследование глобальных трендов в сфере управления талантами (которое скоро будет опубликовано) показывает, что развитие навыков, компетенций компании сегодня становится темой номер один в обсуждениях специалистов по управлению талантами, HR и руководителей бизнеса. Подняв бюджеты на обучение на 13 % в 2013 году, бизнес может взглянуть на возможности и пути улучшения эффективности вложений.

Финальная мысль: в рабочем пространстве сегодняшнего дня корпоративное обучение является не только средством повышения эффективности и снижения ошибок в работе. При умелом руководстве корпоративное обучение превращается в важный источник конкурентного преимущества

Как корпоративное обучение вызывает конкурентное преимущество

Комментариев нет:

Отправить комментарий