воскресенье, 28 октября 2012 г.

Мониторинг состояния неформального обучения

Автор: Владимир Нюренберг
 
Ситуация с осмыслением и продвижением к неформальному обучению относится к разряду «и хочется, и колется, и мамка не велит». К примеру, немало уже сказано про персонализацию как неотъемлемый атрибут неформального обучения. Да-да, речь именно об этом: цели бизнеса (владельцев, менеджеров, а значит, и специалистов по обучению) зачастую не совпадают с интересами и познавательными мотивациями сотрудников. И очень сложно найти точки пересечения, понять, как учёт запросов сотрудников может сработать на достижение ну хоть каких-нибудь бизнес-показателей. Или другой, не менее щепетильный вопрос: там, где обучение начинается с инициативы учащихся «неформально», как утверждается, нет места контролю и оценке, что, с точки зрения любого руководителя или продвинутого менеджера, выглядит полнейшей нелепицей.


Несмотря на обозначенные затруднения, неформальное обучение остаётся весьма привлекательным направлением в развитии корпоративного обучения. Во многом благодаря тому, что T&D специалисты, понимающие суть процессов «форсажа» личного потенциала отдают себе отчёт в двух основных моментах. Во-первых, мы понимаем, что формальное обучение важная составляющая этих процессов, однако, в нём мы получаем лишь набор представлений о том, «что» и, лишь отчасти» «как» должна быть проделана определённая работа. И, во-вторых, эти общие представления не будут иметь никакой ценности (и это, чаще всего, так и получается), если не будут подкреплены практикой, попытками реализовать полученные представления в деятельности. 

И обо всём этом мы знаем, разумеется, не из курсов, а из нашего личного опыта самообучения и обучения других. И потому для нас, особенно для тех, кто работает в компаниях с хорошо отлаженными системами корпоративного обучения, их «апгрейд» за счёт неформальной составляющей представляется лакомым куском. Мы все хотим пройти этот путь и дать возможность нашим сотрудникам превратиться из туристов в путешественников. Не удержусь и ещё раз приведу эту цитату из сделанного мною недавно перевода, подчёркивающее различие между простым обучением и «контекстно-определяемым познанием»:

«Путешественник и турист могут посетить один и тот же город, но при этом получат совершенно разный опыт. Цель туриста, как правило, посетить как можно больше достопримечательностей, узнать их названия, сделать потрясающие фотографии, попробовать местные яства и увидеть традиционные ритуалы города. Путешественник же пытается понять город, познакомится и пообщаться с людьми, чтобы понять язык, его вербальные и невербальные составляющие, участвовать в ритуалах города. В итоге, конечно, турист, увидит и узнает больше о памятных местах города, а путешественник, будет гораздо лучше ориентироваться в том, как пользоваться общественным транспортом».

В общем, если идея неформального обучения прочно укоренилась в Ваших представлениях о том, в каком русле стоит пытаться развивать корпоративное обучение, давайте двигаться в этом направлении. И здесь было бы не лишним «промониторить» ситуацию, чтобы понимать насколько уместными и оправданными будут наши усилия в этом направлении. Ведь зёрна неформального обучения лучше проращивать на благодатной почве.


Начать можно с очень простой вещи, которая поможет «попробовать на зубок» наши представления о том, как учатся наши сотрудники (точнее, как они себе это представляют), получить подтверждение нашего понимания важности работы по инкорпорации неформального обучения и, возможно, материал для обсуждения этой темы с руководством. Последнее не обязательно и зависит от прогрессивности топ-менеджеров, поскольку может слегка «усомневать» результаты, полученные на почве внедрения eL технологий и систем. Возможно, также следует подумать о том, чтобы проделать всё ниже описанное с сотрудниками отделов не очень плотно «погружённых» в выстроенную нами систему формального и eL обучения, особенно если это сделано сознательно и с пониманием того, что результаты формального обучения будут минимальны (как мне представляется, это отделы, чья работа плохо поддаётся стандартизации и нормированию и предполагает некоторую динамичность и изменчивость условий).

Суть заключается в том, чтобы провести небольшой опрос в режиме «мозгового штурма». Попросите сотрудников перечислить все виды «работ», в которых происходит их обучение. Напомню, правила «мозгового штурма» предполагают не интеллектуальный отбор, а составление рядов перечисления по принципу «всё, что пришло в голову». Необходимо, чтобы сотрудники учли все возможные виды работ, где они получают, пусть и случайное или минимальное, приращение знаний и опыта. После этого составленный каждым работником список можно будет обсудить и составить общий список. Затем участники штурма должны будут дать индивидуальную оценку (в процентном соотношении) количества времени, затрачиваемого на все виды работ, которую необходимо будет также подвергнуть корректировке, с целью получить представление об относительном значении каждого вида работы (то есть сумма временных затрат на каждый вид оцениваемой работы должна составлять 100%).

Процедура взята не из головы. Насколько мне удалось понять, это было реализовано на практике в ходе консалтинговой сессии в компании Sara Lee Corporation. У западных коллег получились следующие результаты:
- Опыт, полученный во время работы 45% 
- Руководства и инструкции 2% 
- Тренинговые программы 8% 
- Контакты с коллегами 30% 
- Наставничество и коучинг 3%
- Специальные задания (временная подмена сотрудника) 2% 
- Семинары 10%

Получилось, что 77% временных затрат сотрудников на обучение приходится на неформальную часть. Методология требует дополнительной проработки, но, возможно, если Вы решитесь на внедрение неформального обучения, проведение такого мероприятия может помочь не только «прощупать» почву, но привлечь на свою сторону самих сотрудников. Это будет не лишним.

Однако всё это лишь первые шаги, позволяющие подступиться к теме. Подумав и прикинув риски, можно решиться на мониторинг ситуации во всех структурных подразделениях и прояснить для себя картину по компании в целом, выделив тем самым «точки роста», то есть те отделы, где сотрудники уже работают в неформальном режиме, и мы сможем сосредоточить свои усилия на поддержке этих процессов.


Блог Владимира Нюренберга

Комментариев нет:

Отправить комментарий