понедельник, 28 ноября 2016 г.

Почему эксперты не хотят делиться знаниями?

Автор: Елена Тихомирова

После недавнего поста про получение знаний от эксперта немного озадачилась темой и почитать, почему же люди не хотят делиться знаниями на самом деле. Почему нам приходится прикладывать достаточно много усилий к тому, чтобы собрать и сохранить знания нашей организации?

Вот такие за 2015-2016 год можно найти про использование интернета и его инструментов:


По данным компании Excelacom за 1 минуту в сети происходит весьма внушительное количество итераций обмена знаниями:
  • отправляется 347 222 Твиттов
  • публикуется 293 000 статусов в Facebook 
  • просматривается 2 780 000 видео на YouTube
Некоторые цифры поражают. Возникает вопрос - почему люди, которые так активно публикуют что-то в сети, так активно делятся своими мыслями, идеями и информацией, не хотят этого делать на работе? Почему нам приходится придумывать сотни способов, включая геймификацию и прочие награды, чтобы люди обменивались знаниями, публиковали для своих же коллег свой опыт? 

Вот несколько выводов, которые я обнаружила: 
  1. Инструменты для обмена личной информацией отличаются от инструментов, которые доступны в рабочем процессе. Кроме того, что рабочие инструменты часто менее удобные, чем те, которые мы используем в личной жизни, эти инструменты еще и зачастую спрятаны или расположены далеко от рабочего процесса. То есть если я постоянно работаю с CRM, то процесс обмена знаниями будет удобным, когда он будет встроен в основные инструменты моей работы. Переход на отдельный портал, вспоминание адреса этого портала и обучение работе с этим порталом - снижают желание этими инструментами пользоваться. Потому для эффективного обмена нужен инструмент, который интегрирован в основные рабочие технологии. 
  2. Нужна постоянная поддержка потока информации в корпоративной социальной сети или в том месте, где идет обмен знаниями. Сотрудник должен чувствовать, что все люди там и если он не будет заходить, то он много пропустить. Такую активность можно сделать искусственно в начале и потом следить, чтобы всегда было что-то новое. Как только сотрудник входит в корпоративную социальную сеть или на портал, и не видит, что там нет ничего нового за последнюю неделю, то в следующий раз его желание туда заходить будет намного ниже, потому что будет впечатление, что все равно ничего интересного не пропускаю. 
  3. Процесс обмена знаниями длинный и пугает сотрудников. Можно поделиться в корпоративной соцсети, но там почти невозможно искать (как и в любой соцсети), можно попробовать положить свои знания в базу. Последний вариант потребует приличного упорства, так как сотруднику придется пройти несколько этапов согласования, который вполне может отбить желание процедуру повторять. Сложность процесса обмена пугает. 
  4. Поиск не работает так, как нужно. Он работает, но так, что пользоваться им сложно. Находится не все и не сразу. А когда у тебя не получается найти то, что тебе нужно, то и делиться на таком ресурсе тоже не очень хочется. 
И, конечно, везде читается один вопрос - А почему сотрудники должны делиться знаниями? Какая у них мотивация? Про это я писала в прошлом посте про УЗ - нужна внутренняя мотивация и ощущение благодарности от коллег. Нужно подтверждение, что сотрудник находится в среде единомышленников. 

Кроме того, мы можем попробовать: 
  • Встроить инструменты обмена знаниями как можно ближе к основному рабочему процессу; 
  • Вовлечь в процессы обмена руководителей разных уровней. Особенно хорошо работает, когда топы рассказывают о своей работе; 
  • Выбрать удобные, простые и понятные технологии; 
  • Заботиться о поиске, то есть следить за тегированием, поддерживать структуру базы знаний и общую аккуратность всего хранилища. 
А если честно, то самое главное - помнить, что делятся знаниями люди. И результаты этого обмена используют тоже люди. И никакая технология сама по себе не заставит это делать. Потому работать нужно с базовой мотивацией. 

понедельник, 21 ноября 2016 г.

Эффективное сочетание: как создать траекторию обучения из различных элементов?

По материалам выступления Елены Тихомировой, директора eLeanring center и основателя e-learningPRO, на конференции "Электронное обучение в бизнесе"

Построение эффективной системы электронного обучения подразумевает использование достаточно большого количества различных инструментов. Невозможно обучить человека только с помощью онлайн-курса. Если сравнить с очным обучением, то хороший учитель, тренер всегда выполняет со своими учениками не одно, а несколько видов мероприятий: лекция, практика, вопрос-ответ, групповая дискуссия и так далее. И те преподаватели, которые используют только один формат доставки знаний (например, лекция у доски), непопулярны у своих учеников. Такие примеры каждый из нас может вспомнить из практики обучения в школе, институте. При переходе к электронному формату обучения мы продолжаем делать ошибку тех самых непопулярных преподавателей, предоставляя подобные однообразные скучные лекции, только в онлайн-виде. 

Давайте рассмотрим, как грамотно подойти к построению эффективной системы электронного обучения.

Важно помнить, что обучение это не событие, а процесс.

В течение этого процесса знания не только проникают в наши головы, но и упорядочиваются, образуют связи с уже имеющейся информацией, анализируются и таким образом запоминаются. И для этого процесса необходимо время: дни, недели, месяцы и даже годы. В одной из своих книг Малкольм Гладуэлл пишет: чтобы чему-то научиться, стать профессионалом в своем деле, нужно посвятить этому 10 000 часов времени, по 8 часов ежедневно. И когда мы проектируем систему электронного обучения в самом ее начале, важно не уйти в событийность: изучил курс - сдал тест - закрыл учебный портал. Важно научиться проектировать процесс. Лучше 5 курсов по 10 минут, чем один курс длительностью час. 

Настоящее обучение не может быть коротким.

Комплексное знание быстро получить нельзя. Единичный вебинар не поможет мгновенно по окончанию этого мероприятия освоить некий навыки, например, эмоциональный интеллект. Это не обучение, а скорее ознакомление, информирование, возможность просто заинтересовать темой. Мы также не сможем за 40 минут обучить человека навыкам продаж или тайм-менеджмента, даже используя очень качественный интерактивный курс с практическими заданиями. Для освоения и практики навыка требуется время и сочетание различных мероприятий: вебинар, курс, практикум, обсуждение, конференция, тренинг. 

Ученикам нужна возможность думать.

К сожалению, в современном электронно обучении, возможность задуматься не предусмотрена: онлайн курсов достаточно много, высокий темп непрерывного обучения на работе, использование закрытой навигации, в курсах варианты ответов могут быть совершенно очевидны, редко используются открытые варианты вопросов. В итоге мы закрываем возможность обдумывания и принятия решений. Даже предложение написать три своих цели для изучения определенного курса на этапе его описания, включит "думательную" активность. Это помогает пропустить через себя информацию, осмыслить тему, понять как это будет применяться, погрузиться в процесс обучения. Этот момент особенно важен, если учитывать невысокий уровень мотивации на обучение и саморазвитие, что наблюдается в большинстве компаний, где сотрудники нацелены на выполнение основных своих функций как специалиста. Если человек на этапе обучения не задумается о том, как будет применять новые знания, то после завершения курса, вебинара или другого учебного мероприятия, он уже не вернется к этим мыслям. 

Классический курс не создан для большого количества материалов.

Сам по себе формат онлайн курса предназначен для небольшой "порции" информации. Учебный материал на 100 слайдов, пусть даже насыщенных и интерактивных, никогда не будет эффективно работать без поддержки/сопровождения процесса обучения преподавателем. Но и преподавателю будет удобнее использовать небольшие фрагменты знаний, в которых легко акцентировать внимание на одной-двух главных мыслях/идеях. Представьте, что вам нужно прослушать 3-5 часовую видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать? Комфортно ли проходить обучение в таком темпе и формате? Насколько качественные знания вы сможете получить, пытаясь охватить такой объем информации?

Сочетание ресурсов делает учебный процесс богаче.

Курсы, книги, подкасты, видео, закладки, инфографика - все это создает богатый полный учебный процесс, в который человек может погрузиться. Можно использовать и внутренние, и внешние ресурсы. Рабочие документы и внешние сайты - все это тоже может быть часть учебного процесса. Сочетание инструментов, в том числе, позволяет сэкономить на разработке курсов, когда у вас нет необходимости адаптировать и переделывать то, что уже доступно для сотрудников на каких-то корпоративных ресурсах. И также это учит сотрудников пользоваться первоисточниками. Вы спросите, как мотивировать пойти на внешний ресурс и что-то там изучить? Как вариант решения - заложить в электронный курс практикум, который можно пройти только после изучения внешнего ресурса. Также можно приучать сотрудников использовать как внутренние, так и внешние ресурсы, с помощью регулярных новостных рассылок по почте.

Книги дают возможность размышления, персонализации и рационального использования e-learning.

Внутренняя электронная библиотека в компании дает массу возможностей для развития сотрудников. Во-первых, каждый человек может читать книгу в удобном для себя темпов и делать выводы, исходя из своего восприятия. Во-вторых, книги станут частью учебного процесса: их можно изучать сами по себе, не переводя в формат онлайн-курсов. В-третьих, само чтение погружает в тему обучения и наталкивает на размышления.

Практика - самая сильная сторона e-learning.

Электронное обучение дает возможность постоянной тренировки: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток. Можно, например, ежедневно отрабатывать речевой модуль или навыки продаж на тренажере. Практикумы - наиболее рациональное и эффективное вложение средств в e-learning. Если в курсе нельзя создать практические задания, то задайте себе вопрос: нужен ли такой курс, какова его цель?

Как сформировать траектории обучения?

Мы уже обсудили, что обучение - это процесс. Для того, чтобы погрузиться в него, нам необходимо время и сочетание различных инструментов. Как из этого всего сформировать траекторию, по которой будет проходить процесс обучения? 

1) сочетать различные типы умственной активности: смотреть, читать, слушать, отвечать, практиковаться
2) комбинировать простые и сложные задачи для оптимальной учебной нагрузки, давать моменты для отдыха
3) комбинировать самостоятельно обучение и общения с другими учениками, с преподавателем
4) сочетать push и pull материал, когда часть информации дается преподавателем/системой, другую часть ученик должен взять/найти самостоятельно

Нам важно понять, как доставить обучения к людям, в каких знаниях есть потребность. И закрыть эту потребность с помощью e-learning. Система электронного обучения будет востребована только в том случае, когда в этой системе есть ответы на вопросы, интересующие вашу целевую аудиторию. И еще один момент - расскажите о том, что там есть эти ответы, помогите их найти, напомните о такой возможности и сделайте ее простой, доступной, быстрой.

понедельник, 14 ноября 2016 г.

Микрообучение - более концентрированные кванты информации, которые нуждаются в более тщательном проектировании

Автор перевода: Константин Бугайчук



********
1. Микрообучение предназначено для достижения конкретных учебных целей и повышения производительности труда в организации. Один модуль микрообучения (один квант информации) направлен на внедрение одной концепции, изменение одной модели поведения, или решает одну производственную проблему.


Пример: Компания Domino создала микро-курсы, каждый из которых решает одну проблему: сокращение пищевых отходов, уменьшение брака при производстве пиццы и т.п..

2. Для достижения  конкретной цели, микрообучение использует одну учебную деятельность. Это может быть игра, обсуждение или интерактивное видео, но эта активность сосредоточена только на одном поведении или одной концепции.

Пример: Компания Domino разработала курсы в виде игры, играя в которую можно научиться готовить пиццу разными способами.

3. Микрообучение как правило, является частью большей стратегии развития компании. Микрообучение не может существовать само по себе.  Это не просто нарезка длинного видеоконтента, элементы микрообучения должны дополнять общую учебную стратегию.

********
Микрообучение подходит для вашей организации, если:
  • продукты или услуги компании часто обновляются;
  • вы внедряете новые услуги или процессы;
  • ваша цель состоит в том, чтобы управлять изменениями;
  • ваши работники имеют разные уровни подготовки.
Тем не менее, даже если микрообучение вам подходит не думайте, что это более дешевый вариант традиционного обучения. Подготовка учебного контента может занять продолжительное время, кроме того, микрообучение это более концентрированные кванты информации, которые нуждаются в более тщательном проектировании

********
Готовность. Открытие. Подкрепление.

Красота микрообучения состоит не только в целенаправленной природе. При рассмотрении вопроса о том какую роль микрообучение должно играть в вашей учебной программе, у вас есть много вариантов, так как микроактивности могут быть использованы в любом месте учебной программы цикла обучающегося - иногда в качестве отдельной части, иногда, чтобы дополнить учебную программу.

Микрообучение встраивается в любой этап обучения - от готовности к открытию до исследования вопроса и закрепления достигнутого результата.

Вы можете использовать микроактивности (игры, видео), чтобы привлечь внимание учащихся, перед учебным процессом. Микрообучение может быть полезным, когда вы объясняете цель обучения, мотивируете сотрудников, предоставляете материалы, которые будут полезны в более масштабном учебном процессе. 
После того, как учащиеся перешли в стадию открытия, ваш микроконтент может помочь им сосредоточиться на конкретных видах поведения, которые нужно изменить или информации, которую им надо знать. 
И, наконец, за счет увеличения частоты короткого обучающего контента, ваши ученики смогут лучше запомнить информацию и отработать необходимые навыки.



ГОТОВНОСТЬ 
  • мотивационные видео 
  • диагностические контрольные опросы 
  • инфографика 
  • перевернутая подготовка к работе
ОТКРЫТИЕ
  • геймификация
  • сценарии принятия решений 
  • видео интервью 
  • деморолики "Как..." 
ЗАКРЕПЛЕНИЕ
  • процедурные справочники
  • справочники по инструментарию
  • визуализация целей
  • лучшие практики

четверг, 10 ноября 2016 г.

Какая графика должна быть в электронных курсах?

Автор: Елена Тихомирова

Тема, которая сопровождает любой проект по созданию электронного курса - графика. Тема, без которой не обходится ни одно обсуждение процесса создания курса - графика. Знаете, что особенно интересно - что при внимательном наблюдении оказывается, что мы графике уделяем времени больше, чем методике, хотя от графики не так много зависит.

Пару недель назад на я была на конференции, где коллега из АльфаБанка рассказывал, как они делают анимированные ролики внутри компании. Зал оживился немедленно - модная сегодня тема про анимацию и мультипликацию, формат, который для многих очень привлекателен. В какой-то момент из зала звучит вопрос: «А кто для вас рисует такую симпатичную графику? Этих милых персонажей?». Ответ: «Чаще всего мы используем стандартные библиотеки, встроенные в те продукты, в которых мы создаем ролики». При этом АльфаБанк рапортует о высокой популярности проекта, об интересе к созданным роликам и о том, что банк собирается и дальше инвестировать в это направление. Получается, что готовая графика из библиотеки вовсе не отталкивает пользователей. И совершенно нет уверенности в том, что если бы в этих роликах была уникальная графика именно под стиль АБ, то их популярность как-то драматически увеличилась.

В реальном процессе создания курса на заказ на графику уходит не менее 30% времени проекта. Уникальные иллюстрации «съедают» иногда до 50% бюджета и огромное количество времени на согласование. Иногда именно графика настолько перетягивает на себя внимание, что и заказчик и разработчик перестают думать о том, как лучше людей научить и полностью уходят в обсуждение вопроса внешнего вида персонажа. А теперь давайте честно - внешний вид персонажа на эффективность обучения не влияет. Важно то, что он говорит или делает, какую историю рассказывает, как его присутствие в курсе связано с темой и целью обучения. Стиль рубашки, ее цвет, прическа и все остальное - все это должно быть просто аккуратно и все. Для подавляющего большинства проектов можно использовать хорошее готовое изображение человека, которое или было нарисовано ранее или куплено.

Да, есть темы, которые требуют уникального оформления. Флагманские курсы о компании и ее деятельности, курсы про внешний вид и униформу (тот кастомизированное изображение будет иметь методическую ценность и будет частью информации курса). Может быть еще какие-то курсы, уникальные для компании. Но вот в курсе про целеполагание, про управление временем и процесс начисления премии важна вовсе не графика, важно содержание и его правильное представление.

Вот как раз именно с правильным представлением и случилась путаница. Когда много лет назад все начали говорить про e-learning и про курсы, мы часто обсуждали важность внешнего вида.  И видимо в процессе дискуссий не заметили, что разговор ушел в несколько иное русло. Что на самом деле важно для электронного курса - аккуратность оформления и визуализация материала. Например, нам важно:
1) Соблюдать достаточную контрастность, чтобы слушатели могли на каждом экране сразу схватить важную информацию, понять, о чем пойдет речь;
2) Системное оформление всего курса, то есть единый подход к навигации, верстке, оформлению со слайда 1 до слайда N;
3) Выравнивание и принципы верстки, которые не только аккуратны и учитывают правила верстки страниц, но и показывают отношения на слайде.

Нужно помнить про шрифты и про цвета: их разнообразие и яркость могут отрицательно влиять на обучение. Нужен воздух - пустое пространство на экране, которое позволяет фокусироваться.

И, конечно, визуализация. И тут речь идет не о том, чтобы нарисовать уникальную сцену именно вашего офиса. Визуализация учебной информации - это способ помочь слушателю запомнить и затем применить новое. Это может быть инфографика, организационная графика, визуальная классификация, пиктограммы и иконки. Но главное - материал должен быть обработан, разбит на логические части и блоки, на последовательности и перечни. Тогда его можно визуализировать (а не иллюстрировать) и помочь мозгу слушателя его обработать.

Ни в одном документе с рекомендациями по графике для учебных материалов нет информации о том, что кастомизированный персонаж или уникальный рисунок офиса будет работать лучше, чем тот, который примерно такой, как нужно и куплен на магазине изображений. Наличие логотипа компании на стойке, которая изображена на сцене, на фоне которой идет диалог, не будет влиять на эффективность обучения. Его, логотип, могут даже не заметить.

Если уж и говорить про графику в курсах, то стоит обсуждать визуализацию, организацию и, в крайнем случае, иллюстрацию информации. Но все это должно быть использовано только с одной единственной целью - повышение эффективности восприятия информации. При такой установке сразу станет очевидно, что далеко не во всех ситуация графика идет на пользу и иногда просто текст работает даже лучше. И готовая графика тоже подойдет, в на ней не только сэкономите, но и сделаете свою жизнь намного комфортнее - ее можно быстрее выбрать и утвердить, а сам курс можно быстро запустить и начать использовать. 

вторник, 8 ноября 2016 г.

Тренды в обучении на 2016 год – смена парадигм

Автор: Михаил Тресер

Deloitte одна из тех аналитических компаний, на исследования которой можно смело полагаться. Они тесно сотрудничают с ведущими компаниями и корпорациями, и на основе работы с ними проводят общий анализ ситуации по основным направлениям. Не так давно вышел их очередной отчет 
Global Human Capital Trends 2016, где они поделились со своей аудиторией основными трендами в сфере HR, того что происходит внутри и вокруг нее. Целый раздел в отчете посвящен обучению. В этом посте я постарался собрать ключевые мысли и тенденции, упомянутые в отчете и передать их читателю в сокращенной форме.
Руководство компаний начало осознавать, что сегодня качественное обучение в рамках работы стало одним из тех немногих факторов, которые способны привлечь сильных сотрудников, сделать работу в компании для них более привлекательной и тем самым помочь удержать самых ценных кадров в своем штате.
Наличие разнообразных мобильных устройств и постоянная связь с интернетом с любого из них превращают обучение в повсеместное занятие доступное для всех и в любое время. Теперь сотрудник может обучаться чему угодно онлайн. Можно легко найти видео или подкаст на интересующую тему, записанный ведущими в своей сфере специалистами и получить новые навыки или полноценную академическую степень в новом направлении, не покидая своего рабочего стола или сидя в кафе за чашечкой кофе.
Сотрудники осознали, что “кривая обучения” очень сильно влияет на “кривую заработка (доходов)” и требуют от работодателя возможности динамичного обучения в рабочей среде. Молодое поколение выросшее в среде самостоятельного обучения ожидает возможности индивидуального обучения на работе как неотъемлемую часть своей рабочей жизни и карьеры. Работодатели, которые не могут предоставить такой возможности быстро теряют ценных сотрудников.
Компании стали иначе воспринимать обучение. Теперь это не эпизодическая часть процесса работы сотрудника, которая ярче всего проявляется при вхождении на должность. По новой парадигме обучения сотрудник находится в центре внимания, а обучение является постоянным, продолжающимся процессом. Компании, которую принимают эту новую архитектуру обучения видят свою роль не в том, чтобы вытолкнуть созданный ими контент и курсы всем сотрудникам, а в том, чтобы предоставить сотрудникам доступ к широкому спектру различных внутренних и внешних ресурсов, из которых сотрудники смогут черпать новые знания и на их основе построить индивидуальные программы обучения для каждого из сотрудников.

По новой парадигме обучения на отделы обучения в компаниях возлагаются новые задачи:
  • Помочь сотрудникам “научиться учиться”
  • Устраивать мероприятия и программы по обмену знаниями между сотрудниками
  • Разработка дружелюбных, простых в использовании порталов и систем обмена видео
  • Продвижение совместной работы и сотрудничества между работниками, которое помогло бы превратить обучение в непрерывный процесс обмена знаниями
Несмотря на общее понимание того, что компаниям необходимо двигаться к предоставлению возможностей для самообучения сотрудников из внешних источников, 61% руководителей компаний сообщают о сложностях, с которыми им приходится сталкиваться в связи с этим.
В связи с новыми целями поставленными перед корпоративным обучением, задачей начальника отдела обучения больше не является управлением созданием курсов, которые необходимо пройти сотрудникам. Теперь его роль больше похожа на   менеджера по продукту, который должен работать над удовлетворением нереализованных нужд своих “клиентов”.
Эволюция корпоративного обучения является сложной и объемной задачей и большинство компаний и организаций находятся только на первых этапах внедрения новых методик и перестроения своих отделов обучения. Но тренд уже четко ясен: Компании, которые заботятся об обучении своих сотрудников должны помочь своим ученикам понять каким образом они могут приобрести необходимые для них знания из источников внутри и за пределами компании. Если ваша компания до сих пор не озаботилась этим вопросом, сейчас самое время начать этим заниматься.

Рекомендации для начала процесса трансформации обучения

Напоследок несколько рекомендаций для компаний с чего можно было бы начать процесс эволюции обучения:
  1. Признайте, что теперь сотрудник-ученик является капитаном корабля собственного обучения.
    Компании, заинтересованные в повышении квалификации своих сотрудников должны задуматься о том, каким образом улучшить пользовательский опыт в отношении предлагаемых компанией путей (способов) обучения. Сотрудники должны рассматриваться как клиенты, потребности которых необходимо удовлетворить, а не как студенты на которых необходимо оказывать давление обучая в традиционных учебных классах.
  2. Привыкните к тому, что обучение должно выстраиваться снизу-вверх, а не сверху-вниз.
    Переход к модели обучения  с учеником находящимся в центре требует сильного ментального сдвига внутри компании. Отказ от полного контроля над учебным контентом, расписаниями, и выбираемыми платформы не может быть легким, но обучаемые организации, которые готовы принять новую парадигму могут обеспечить более эффективное обучение в рамках своей организации.
  3. Используйте технологии для управления самообучением сотрудников.
    Мобильные, социальные и облачные платформы, которые могут предоставить обучение по требованию (“Learning on Demand”) должны стать обязательной частью новой концепции. Качественные платформы для обучения позволят интегрировать любые типы контента и дадут возможность ученикам и менеджерам удобно управлять им, а также предлагать и добавлять новый. Компаниям стоит следить за разработками молодых и инновационных поставщиков, чтобы построить эффективную среду обучения.
  4. Принять модель обучения, которая поддерживает непрерывное обучение.
    Потратьте силы и ресурсы на то, чтобы создать внутри компании корпоративную культуру, которая позволит сотрудникам получить необходимое обучение в той сфере, которой им понадобится и в тот момент, когда это будет необходимым на любом из этапов их карьеры.
  5. Принять парадигму обучения, которая поддерживает расширенное виденье развития. 
    Подумать о том, что для компании означает “развитие” и как в компании представляют профессиональный рост сотрудника. Если такое виденье еще не существует в компании, то необходимо с ним определиться и донести его всем сотрудникам.

четверг, 3 ноября 2016 г.

Какие показатели e-Learning интересуют Бизнес?

Автор: Марина Литвинова


Сегодня мне задали вопрос "Какие показатели e-Learning интересуют Бизнес?". Я поняла, что однозначно ответить очень сложно. Решила расписать, почему.

Во-первых, нужно понимать кто такой "Бизнес" - это топ-менеджер, руководитель HR, линейный руководитель сотрудника, руководитель бизнес-подразделения, руководитель или специалист отдела обучения, или же любой представитель компании-клиента в глазах провайдера e-learning платформы?

Во-вторых, на каком этапе интересуют эти показатели: покупка LMS, смена системы обучения, подведение итогов обучения в конце года, доказательство успешного внедрения проекта, формирование программ обучения, анализ итогов одного конкретного учебного онлайн-мероприятия?

Единственный общий критерий в этом - показатели e-learning. Цифры. 
Посмотрим, кому и какие цифры могут понадобится, а также для каких целей.

1. Базовые отчеты по статистике прохождения обучения.

КОГДА: На этапе выбора LMS при анализе ее функционала. Сразу после внедрения LMS и на протяжении всего периода развития системы.
ДЛЯ ЧЕГО: Планирование программ обучения, подведение итогов обучения (ежеквартальные ежегодные срезы, отчеты, приказы по компании, результаты обучения по конкретной теме), возможно даже для внедрения неких элементов геймификации для повышения мотивации в обучении, и еще выше - для движения в сторону анализа больших данных и формирования персонализированных программ обучения.
КОМУ: Руководителю или специалисту отдела обучения, HR-ру.

Пример показателей в базовых отчетах:
- количество сотрудников которым назначено обучение,
- количество сотрудников, которые прошли обучение успешно/не успешно,
- показатели прохождения обучения по сотрудникам, отделам, должностям, подразделениям, анализ по баллам, периоду, времени обучения,
- активности сотрудника в различных учебным мероприятиях, рейтинги, лидеры.

2. Приборная панель руководителя (dashboard) или просто страница руководителя в LMS.

КОГДА: На протяжении всего периода развития LMS. Логично посмотреть на эти возможности и на этапе выбора LMS при анализе ее функционала.
ДЛЯ ЧЕГО: Визуализация всей картины обучения (наглядно, красиво, удобно), принятие решений по результатам обучения по сотрудникам отдельно и по подразделениям в целом, анализ затрат на обучение, анализ эффективности работы отдела обучения, сравнение успешности обучения различных подразделений.
КОМУ: Линейному руководителю сотрудника, руководителю бизнес-подразделения, топ-менджеру, HR-ру.

Примеры показателей на приборной панели (ключевое - визуализировано, поддается легкой сортировке и анализу):
- количество сотрудников, которые регулярно обучаются в LMS,
- результаты обучения в разрезе подразделений в сравнении и динамике,
- лидеры обучения по подразделениям, должностям,
- затраты на обучение по подразделениям, годам,
- количество обращений к LMS в день/месяц/год, динамика
- выделенные "красные" и "зеленые" зоны обучения, в которые попали сотрудники/подразделения по конкретному курсу, программе обучения, активности в LMS.

3. Параметры эффективности LMS в целом, KPI (ключевые показатели эффективности), ROI (показатель рентабельности вложений).

КОГДА: На этапе выбора LMS, смены системы обучения, подведения промежуточных итогов внедрения, обоснования затрат текущего бюджета и планирования бюджета на развитие LMS.
ДЛЯ ЧЕГО: Анализ эффективности работы LMS для компании, понимание правильности выбранного решения, понимание целесообразности затрат на e-learning, понимание эффективности обучения, понимание взаимосвязи обучения с другими HR- и бизнес-процессами в компании.
КОМУ: Топ-менеджменту, HR-ру и лицам, принимающим решение при выборе/смене LMS.

Как вы, наверное, догадываетесь, третий вариант самый сложный. Любой проект достаточно трудоемко оценить комплексно, а тем более проект, в котором сложно описать параметры в цифрах. Нельзя сказать, что если 100% сотрудников обучаются в LMS, то это однозначно хорошо. И даже если половина из этих сотрудников сдают тесты не менее, чем на 80% это тоже еще не о чем не говорит. Потому что эти показатели сами по себе нельзя рассматривать. Только комплексно.

Примеры показателей эффективности LMS:
- для анализа эффективности конкретного назначенного учебного онлайн-мероприятия (количество ошибок допущенных сотрудником до и после проведения обучения, увеличение количества звонков клиентам до и после обучения, сравнение результатов тестирования до и после проведения обучения, использование модели Кирпатрика: реакция, оценка знаний, оценка поведения, влияние на бизнес).
- для анализа эффективности/полезности всего контента в LMS (количество обращений к конкретному материалу, количество затраченного времени на обучение, количество незаконченных курсов, результаты анкет обратной связи по каждому материалу).
- для анализа эффективности работы LMS в компании (количество обращений к LMS, количество назначенных/пройденных мероприятий, количество обращений в тех.поддержку, %-ное соотношение дистанционных и очных программ обучения, сравнение количество обученных сотрудников до и после внедрения LMS, количество времени на обучение).
- для анализа затрат бюджета и планирования бюджета (соотношение затрат на очное и дистанционное обучение, сравнение затрат до и после внедрения LMS, расчет стоимости обучения на одного сотрудника по курсам внутренней и вендорной разработки, использование калькуляторов ROI, например - eLearning Cost Benefit Calculator или e-learning return on investment calculator и еще вариант).
- для анализа LMS как системы для покупки (тут мне сложно было в цифрах описать, потому по смыслу - гибкость ИТ-решения, масштабируемость системы, поддержка развития системы, работа клиентской службы и службы тех.поддержки, опыт реализации похожих проектов, отвечающий поставленным задачам функционал, ценовое решение, возможность самостоятельной поддержки системы без услуг вендора, возможность интеграции с другими системами, удобство организации обучения и администрирования системы).

вторник, 1 ноября 2016 г.

Мобильное обучение: мода, миф или реальность?

По материалам выступления Елены Тихомировой, директора eLearning center, основателя e-learning PRO.

Одно из наиболее значимых преимуществ онлайн-обучения - это мобильность, возможность учиться в любое время в любом месте (с англ "mobile" - подвижный, живой, передвигающийся, изменчивый). И об этом говорили задолго до того, как у каждого сотрудника некой компании появился мобильный телефон, а у руководителей HR-службы этой компании появилась идея внедрения мобильного обучения. Давайте разберемся в этой запутанной истории. 


Чаще всего можно услышать такие вопросы:


  • как внедрить мобильное обучение?
  • как перевести электронный контент в формат мобильного курса? 
  • есть ли своя методика для курсов и тестов, которые проходят на телефоне?

Все эти вопросы сфокусированы на мобильности устройства доставки обучающего контента, а не на мобильности самого человека, как потребителя этого контента. Отсюда и вытекает множество разочарований при внедрении. 

Первое, что нам нужно осознать: мобильно не устройство, а сам человек. Цель не в том, чтобы переработать курс в мини-формат и вложить его в смартфон, а в том, чтобы дать нам возможность в любой момент обратиться к нужной информации. Это может быть обучение или просто информирование, но его необходимо гармонично вписать в мобильный ритм жизни человека. 


Второй важный момент: необходимо доставить обучение к людям, а не людей к обучению.  Ведь когда проводится тренинг или идет запись на электронный курсы, обязательно анализируется потребность в обучении. Тоже самое должно быть и с мобильным обучением. Не нужно только ради модного тренда переводить курсы в мобильный формат, не понимая, будут ли эти материалы использоваться. Из-за плохого анализа потребности мы потом сталкиваемся с проблемами мотивации и с напрасными затратами времени и бюджета на разработку ненужного контента. Если мы находим в LMS или в своем мобильном устройстве то, что нам нужно и то, что решит нашу текущую задачу, то можно с уверенностью говорить о том, что такое обучение будет востребованным. 


Третий момент, который нужно учесть: человек чаще всего держит смартфон/планшет одной рукой, может читать что-то на ходу, чаще всего в вертикальной ориентации. От этого будет зависеть подача, организация и формат обучающего контента, который должен быть легким и доступным. Тоже самое касается платформы/сайта, с которого происходит обучение: такие процессы как регистрация, вход, восстановление пароля, поиск курса, добавления в закладки должны быть быстрыми и понятными. Стоит отметить, что видео-контент, не смотря на его популярность, не очень подойдет для мобильного обучения. Даже 2-х минутное видео будет длинным для обучения на ходу при большом количестве отвлекающих факторов, к тому же в нем сложно ориентироваться (отсутствует поиск, нужно постоянно слушать и смотреть). 


Несомненно, практика - важная часть обучения, и в тоже время при мобильном обучении ее стоит применять не для того, чтобы получить отчет организаторам, а для самопонимания пройденного материала. Практика должна быть короткой.


Принципы, на которых строится мобильное обучение:


  • мотивация (есть целевая аудитория, которой необходимо обучение и в рамках корпоративной LMS они не смогут его получить),
  • потребность (есть потребность обучить целевую аудиторию, предоставив мобильный доступ к контенту, у людей есть возможность воспользоваться этим контентом в удобное время),
  • регулярность (обучение должно стать процессом, к которому постепенно будет выработана привычка, например, каждый месяц блиц-опрос по определенной тематике),
  • здравый смысл (не нужно пытаться использовать мобильное обучение не по назначению, применяя большие неудобные картинки или предоставляя длинные курсы, и не стоит сразу ожидать вау-реакции от сотрудников на возможность учиться на своем телефоне в личное время),
  • скорость (основная задача - дать быстрый доступ и возможность легкого поиска информации, это может быть не обязательно полноценный курс, а чаще всего - информирование, некая система поддержки принятия решений; помнить о том, что телефон уже решает множество различных задач, помимо обучения).

Как проектируется мобильное обучение?

1. Анализируем момент потребности: когда нужны знания, какая нужна информация, нужна ли мобильная база знаний. в какой момент возникает потребность у целевой аудитории в этих знаниях и могут ли они реализовать эту потребность? как будет проходить обучение? сможет ли человек обратиться к мобильному контенту? 


2. Анализируем процесс использования контента: будет ли время и возможность заглянуть в базу знаний или курс, сколько времени, что человек успеет посмотреть? можно ли будет воспользоваться телефоном при клиенте?


3. Непосредственно выбираем мобильное решение под потребность и процесс использования: где-то длиннее, где-то короче, где-то выжимка, где-то быстрый поиск.


4. Гармонично соединяем PUSH и PULL-процессы: не только самостоятельно искать контент, но и получать необходимые уведомления/напоминания из базы знаний, информирование о конкурсах, изменениях.


5. Приучаем пользователей мобильного контента к постоянству: одинаковый внешний вид курсов, стандартизированное изложение материала, привычный интерфейс.



Еще раз акцентируем внимание на том, что мобильное обучение проектируется под ярко выраженную потребность целевой группы в мобильном формате получения данных. То есть эта группа не может обучаться в другом формате, который уже существует в компании. Ведь если есть  LMS и она всех устраивает, то не нужно терять голову в погоне за трендами. 


Само по себе наличие у сотрудников мобильных устройств не является достаточной причиной для перевода курсов в формат телефона. К тому же, телефон далеко не единственный девайс, ведь в ритме нашей мобильной жизни мы постоянно пользуемся ноутбуками, планшетами, находясь вне корпоративной сети. 


Попробуйте ответить на вопросы ниже:

  • сотрудник вашей компании может вне корпоративной сети пройти обучение и при необходимости автоматически передать результаты обучения в единую LMS?
  • корпоративная LMS доступна для сотрудников как внутри корпоративной сети, так и вне ее?
  • корпоративная LMS доступна на смартфоне или планшете с синхронизацией данных, в том числе при обучении в оффлайн-режиме?
Если вы смогли ответить хотя бы на один из перечисленных ниже вопросов положительно, то в вашей компании мобильное обучение уже реализовано. И, помните, что мобилен человек, а не электронный курс, поэтому обучение должно, в первую очередь, соответствовать современному ритму жизни.