четверг, 31 марта 2016 г.

eLearning elements 2016: диалог о самом важном в электронном обучении


Самое главное в любой конференции это общение с коллегами. Обмен мнениями, дискуссии и споры, поиск решений. Участники наших прошлых мероприятий даже просили, чтобы мы сделали кофе-брейки длиннее, чтобы успевать со всеми поговорить. 
Вместе с вами мы наполним 2 дня eLearning elements:
- уникальной профессиональной энергией
- практическими кейсами и интересными ситуациями
- настроем на решение самых сложных задач, которого хватит на весь год. 
Темы eLearning elements 2016:
  • Можно ли научить через e-learning
  • Роль тренера в электронном обучении
  • Типология электронных курсов
  • Нейрофизиология обучения
  • Как интегрировать обучение в рабочую жизнь сотрудников
  • Каким будет e-learning через 5 лет?
  • Посмотреть еще больше тем (http://conf.elearningpro.ru/)

Присоединяйтесь к нам на eLearning elements, учитесь новому, делитесь опытом, заряжайтесь энергией и получайте удовольствие от происходящего 25 и 26 мая 2016!


суббота, 26 марта 2016 г.

Минимализм в e-learning

Автор: Марина Литвинова

На очередном мероприятии Corporate e-elearning я рассказала про идеи минимализма в электронном обучении. Возможно, вы что-то читали по этой теме. Чаще всего вопрос сводится к упрощениям в разработке контента и к дизайну электронных курсов. Я попробовала посмотреть шире, переложив идеи минимализма на различны ключевые точки e-learning-проекта. 

А все началось с трендов. Прочитав очередную статью о веяниях в обучении на этот год, я подумала о том, что в погоне за трендами можно совершенно запутаться и потерять из виду основную цель. И о том, что нельзя переходить к внедрению нового тренда в своей компании, не понимая четко ситуацию с обучением. К тому же, как внедрить что-то новое, не отказавшись от чего-то старого? Да, все новые идеи так заманчивы. Это и управление обучением, и автоматизация разработки контента и его удешевление, lms для мобильных устройств, bid data и все, что с этим связано, виртуальная реальность и геймификация. Для того, чтобы грамотно подойти к внедрению нового тренда в своей компании, попробуйте сначала остановиться, сделать шаг назад и проанализировать ситуацию с вашим проектом обучения.

Проанализируйте, чем перегружены учащиеся. Часто это длинные курсы/тесты, перенасыщенные программы обучения и неудобное использование LMS. Посмотрите на то, чем загружены вы и ваша команда. Чаще всего это нехватка времени на качественную разработку, проблемы с управлением данными и управлением LMS.

А теперь постарайтесь достичь равновесия в сложившейся ситуации. Вспомните основные цели и стратегию (ведь конечно у вас есть стратегия обучения на год, правда?:) Сфокусируйтесь только на ключевых деталях проекта. И перейдите к конкретным действиям.

Шаг 1. Освободите пространство:
- От того, что когда-либо пригодится,
- От того, что жалко удалить и выбросить,
- От того, то используется только для украшения,
- От изобилия инструментов,
- От соблазна заархивировать.

Шаг 2. Научитесь достигать лучшего результата, приложив меньше усилий.
     Попробуйте применить основные принципы минимализма: отказ от лишнего. лаконичность, простота, точность, ясность, нейтральные цвета, простые формы, только значимое и функциональное. 
     Задайте себе вопрос: есть ли способ выполнить задачу проще, и эффективнее? Вспомните о гармонии чайной церемонии, для которой используется четко ограниченное количество предметов. Подумайте о том, что вы тоже можете выполнить свою задачу столь же просто и изящно.

А далее - пройдитесь по ключевым деталям:
- Упростите портал обучения,
- Упростите разработку электронных курсов,
- Упростите взаимодействие с заказчиком и с пользователем,
- Упростите управление проектом в целом.

Не останавливайтесь на достигнутом и совершенствуйтесь. 

Попробуйте начать применение идей минимализма прямо сейчас, 
ответив на три простых вопроса:
1. В своей работе я хочу упростить … 
2. Это позволит мне достичь/получить … 
3. Первый шаг, для того, чтобы это осуществить…

Ответили?

Возможно, какие-то мои идеи из презентации отлично подойдут вам.
Возможно, изучив данную тему, вы найдете свои собственные более эффективные рецепты упрощения. 

Почитайте о минимализме в обучении.
Посмотрите статьи про дзен в e-learning, особенно на англоязычных ресурсах.
Изучите юзабилити (сайты) и типографику (шрифты).
Освойте педагогический дизайн (проектирование курсов).
Почитайте о создании презентаций в стиле дзен.

Буду благодарна, если поделитесь своими секретами минимализма в e-learning в комментариях. 


вторник, 22 марта 2016 г.

Подборка материалов по теме управления знаниями

Не первый год управление знаниями называют одним из трендов в обучении. Это не удивительно. Огромные потоки информации, все новые и новые публикации, книги, курсы, тренинги, словно волны, обрушиваются  и на учителя, и на учащегося. Многих интересует ответ на  вопрос "Как удержаться в этом море знаний и выбрать верное направление?". Умение управлять этим морем знаний (и создавая их, и пользуясь ими) - важный навык для каждого современного человека. Что же касается электронного обучения, то у наших экспертов такие мысли по поводу knowledge management в корпоративных организациях:

Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году

- Новые стратегии управления знаниями в организации
- Отзыв о книге The Instructional Design Knowledge Base
Управление знаниями как следующий этап эволюции отдела дистанционного обучения
Управление знаниями в организации: построить "кольцо" жизни знания недостаточно!
Управление знаниями через создание электронных курсов. С чего начинаете вы?
Блоггинг как ключевой элемент системы управления талантами
Перечень универсальных компетенций для оценки специалиста e-learning

Knowledge management Russia 2014: Идеи и выводы




Читайте другие наши подборки:

Секрет эффективного электронного курса

Автор: Константин Бугайчук


Некоторые советы по проектированию электронных курсов

The Secret of an Effective ELearning Course [Infographic] Адрес статьи: https://www.joomlalms.com/elearning/secret-of-an-effective-elearning-course-infographic.html



1. Ясная навигация и структура
1.1. Нужны четко видимые кнопки навигации (воспроизведение, следующий, предыдущий, пауза, повтор воспроизведение), информационные иконки и ссылка на домашнюю страницу.
1.2. Избегайте любых отвлекающих элементов, будь то неуместные образы, перекрестные ссылки и т.д. Учащийся в наше время легко отвлекается, поэтому в курсе не должно быть ничего, что мешает прохождению курса .
1.3. Ясная и логичная структура курса.
1.4. Напишите понятные заголовки.
1.5. В курсе должна быть справка (подсказки по прохождению для пользователя).
1.6. Объясните специфические термины (создайте глоссарий).
1.7. Одинаковый дизайн интерфейса на протяжении всего курса. Все кнопки управления расположены одинаково.

2. "Заботливый" дизайн
2.1. Обозначьте главную цель курса и ведите слушателя к ее достижению через весь материал. (Для формулировки целей используйте технику SMART).
2.2. Курс должен иметь четкое описание с указанием конечного результата.
2.3. Перед тем как пройти курс студент должен понимать, какие преимущества он получит  пройдя обучение в курсе.
2.4. Один слайд курса = одна идея. Не загромождайте информационное пространство.
2.5. При проектировании курса рассчитайте приблизительный объем нагрузки, необходимый слушателям для его прохождения .

3. Анализ аудитории
3.1. Помните, что не все студенты имеют одинаковые способности.
3.2. Применяйте различные стили обучения, индивидуализируйте обучение, сосредоточьтесь на потребностях студента.
3.3. Создавайте курсы, которые развивают аналитические навыки и творческие способности.

4. Интерактивность
4.1. Обычный текст это последняя вещь, которую содержит ваш курс. Длинные тексты являются трудными для понимания и их следует избегать. 
4.2. Путем добавления интерактивности в ваши курсы, вы сможете помочь учащимся пройти обучение, овладеть новыми навыками и применять их на практике.

Для того, чтобы сделать курс интерактивным и интересным:

- Применяйте элементы геймификации.
- Используйте реальные сценарии из профессиональной деятельности.
- Применяйте метод сторителлинга, так как люди запоминают истории лучше, чем обычные факты. 
- Практикуйте сценарии совместного обучения. Создавайте виртуальные сообщества, чтобы пользователи могли учиться друг у друга, обмениваться опытом и знаниями.
- Разнообразьте информационный материал визуальными элементами. Тот факт, что визуальная информация обрабатывается нашим мозгом 60 000 раз быстрее, чем обычный текст приводит к выводу о необходимости всестороннего использования визуального контента. 
- Предусмотрите виртуальные награды, чтобы повысить мотивацию студентов.
- Проектируйте деятельность в курсе основываясь на уровне подготовки студентов.

5. Оценка и обратная связь
5.1. Функции обратной связи и отчеты, предоставляемые большинством систем управления обучением, дают всю необходимую информации для анализа прохождения студентами модулей курса, чтобы учесть все ошибки, выяснить почему курс не приносит ожидаемого результата или почему у студентов возникают трудности при прохождении отдельных тем.

6. Инструменты
Когда вы выбираете инструмент разработки или систему управления обучением обращайте внимание на их функциональные возможности, которые они предоставляют, удобство интерфейса, мобильную адаптивность, возможность импорта или экспорта учебных материалов, а также инструменты аналитики и отчетности.


Источник

>>> Читайте далее
10 советов для тех, кто разрабатывает электронные курсы (по принципам педагогического дизайна)

Новые стратегии управления знаниями в организации

Автор: Владимир Нюренберг

Пост не новый, но сейчас актуальный. 



Данный текст - частичный перевод статьи Ненси Диксон (Nancy Dixon). В него вошли наиболее важные тезисы, обрисовывающие, как мне представляется, наиболее важные параметры области применения социального (неформального, сетевого) обучения.

В этой серии постов из трех частей я дала разграничение развития ландшафта управления знаниями по трём категориям. Первая категория - использование явного знания, концентрирующееся на «захвате», и документировании знаний и их выстраивание в виде коллекций – так сказать, подключение людей к контенту. Вторая категория – об использовании «эмпирических» знаний, сместившем акцент на создание сообществ практики и процессы рефлексии и структурирования опыта и ориентированный на создание межличностных контактов, подключение людей к людям. Третья категория - использование коллективных знаний, основанных на интеграции различных точек зрения и новых идей. Средой рождения коллективного знание является диалог, обсуждение проблем в виртуальном и/или очном режимах.




Указанные мной даты, скорее, указывают на рубежи, на которые приходятся сдвиги в представлениях об организационном знании, а не на реальные изменения в практике управления знаниями. В каждом посте я указал ключевых авторов, которые влияли на формирование нового мышления в этой области. Я исхожу из того, что профессионалы, которые читали эти книги и блоги, находясь под влиянием концептуальных идей, использовали их для создания новых стратегий управления знаниями в организации.
В этом посте я обращаюсь к третьей категории знаний. Как консультант я была свидетелем становления практик в использовании явного и эмпирического знания, и, имею определённый опыт, могу отвечать за то, что написано в предыдущих постах. В отношении того, о чём пойдёт речь ниже я, как и все другие, я всё ещё нахожусь на этапе в процессе осмысления новой практики в процессе её становления. Определять концептуальные рамки в процессе изменений всегда сложнее, нежели осмысливать пройденное, но это нужно делать.

Использование коллективных знаний

Коллективное знание не является новым термином в области управления знаниями, но в прошлом термин имел самое общее определение как «все знания, которые имеет организация». Здесь же я использую его в совершенно ином смысле, понимая его, как знание, которое является производным от слияния различных точек зрения, и которые составляют основу для решения важных вопросов организации и развития бизнеса. Но в отличие от иерархически выстроенного процесс передачи идей сотрудников и данных по цепочке управления с тем, чтобы они были затем осмысленны руководством, осмысление коллективных знаний осуществляется совместно с теми, кто является непосредственным носителем идей и точек зрения, и обладает необходимыми данными. Это совместное осмысление является отличительной чертой использование коллективных знаний.

Второй отличительной чертой использование коллективных знаний является то, что знание является результатом совместного осмысления, совместно же создаётся (created) и конструируется (constructed). В отличие от научной истины, которая должна быть установлена исследовательским путём, коллективные знания не существуют до диалога, обсуждения, которое привело к нему. Было бы ошибкой думать об этом знаний, выстроенном через осмысление, как о правильном ответе, потому что коллективное знание постоянно корректируется, по мере того, как появляются новые данные или выявляются новые паттерны в данных. Коллективное знание это не окончательный ответ, скорее это понимание того, что является достаточным для совершения следующего действия.

Так же, как не любое все организационное знание может рассматриваться как явное или эмпирическое, не все знания можно рассматривать как коллективное знание. Коллективное знание это просто другой тип знания, который мы, как специалисты в области знаний должны быть в состоянии использовать при определенных обстоятельствах. Есть три фактора, которые создают необходимость, чтобы добавить акцент на коллективные знания к существующим типам знаний организации, которые уже посещают, а именно:
• Работа проблемами, сложность которых возрастает
• Эрозия авторитета руководства как носителей знания
• Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента

Работа проблемами, сложность которых возрастает

Необходимость использование коллективных знаний вытекает из растущей сложности условий работы, с которой сталкиваются организации. Глобализация, скорость технологических изменений и доступность информации – всё это влияет на уровень сложности и увеличивает количество и разнообразие игроков, которые должны быть приняты во внимание во многих организационных мероприятиях.

При повышении сложности организации приходится иметь дело с проблемами, для которых нет научно обоснованных ответов, и в их решении часто даже нельзя опереться на прошлый опыт. Рональд Хейфетц (Ronald Heifetz) называет эти проблемы «проблемами адаптации» (adaptive challenges). Многие другие теоретики писали о подобных проблемах, называя их по-разному. Для простоты я буду использовать термины Хейфетца: проблемы адаптации и технические проблемы (technical problems).

Характеристиками проблем адаптации являются: 1) их непредсказуемость, 2) отсутствие точного определения, в чём состоит проблема и 3) различие мнений о том, что представляет собой приемлемое решение. Примером вызова адаптации могут служить: организации, которые объединились и которым необходимо создать новую общую корпоративную культуру; бесконечная нехватка среднего медицинского персонала в системе медицинского обслуживания; ожидаемый выход в отставку тысяч работников в государственном секторе; компании, которые для выживания должны перейти от продажи продукции к её обслуживанию.

Хейфец противопоставляет этот тип проблем технически проблемам, которые предсказуемы и разрешимы. Технические проблемы могут быть решены методами и инструментами, уже разработанными организацией. Если, к примеру, необходимо разработать новое месторождение нефти, существуют установленные процедуры; если должен выйти специальный выпуск журнала, есть установленный набор шагов, позволяющий сделать это в намеченные графиком сроки и в рамках бюджета; если должен быть разработан новый сотовый телефон, есть чётко определенные фазы процесса. Технические проблемы имеют решение, которое может быть объективно оценено как правильное или неправильно, что не характерно для проблем адаптации. Технические проблемы не требуют кардинального изменения методов и инструментов. Более того, люди, которые решают технические проблемы, могут выбирать из широкого спектра разработанных методов, инструментов и способов выполнения работы, принятых в организации.

В случае с проблемами адаптации существующие представления, методы и инструменты могут быть бесполезны. Они могут даже мешать. Работа в сложных условиях проблем адаптации может потребовать изменения представлений, применения различных методов, и пока еще не разработанных инструментов. И, кроме того, проблемы адаптации часто требуют, чтобы сотрудники одновременно учились и использовали новые модели поведения. В связи с названными особенностями многие подобные проблемы могут оставаться нерешенными в течение многих лет. В некоторых организациях сменяющие друг друга команды высшего руководства могут неоднократно изобретает решения задачи, которые однако организация в целом не в состоянии реализовать.

В большинстве организаций построение систем управления знаниями имели успех при решении технических проблем с использованием процессов, разработанных для использования явных (формальных) и эмпирических знаний. Однако специалисты начинают осознавать, что существует критические организационные вопросы, для решения которых эти процессы не являются эффективными. General Motors является хорошим примером. У GM была отличная программа управления знаниями, позволившая отладить многие бизнес-процессы, но не справившаяся со сложными проблемами, которые привели GM к упадку. Чтобы эффективно работать с решением стратегических вопросов организации совершенно иной набор инструментов управления знаниями.

Эрозия авторитета руководства как носителей знания

В рамках организации и в целом в обществе, мы становимся свидетелем кризиса авторитета руководителей как носителей знания. Власть всё меньше видится как исключительный носитель понимания и знаний, которые дают гарантию принятия правильных решений, и которым мы можем доверять. Мы, разумеется, имеем много свидетельств такой эрозии: в медицине мы становимся всё более осведомленными о медицинских ошибках, в сфере государственного управления – о политиках, которые нарушают общественное доверие, и, конечно, в бизнесе – о руководителях, которые показали, что для них интересы акционеров и сотрудников пустой звук. (…)

Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента

Процессы управления знаниями выстраивались в основном для сотрудников, непосредственно задействованных в осуществлении рабочих функций. Среднее и высшее звено осталось не затронутым. (…)
Выстраивая системы управления знаниями, мы исходили из того, что руководители не озабочены вопросом о том, насколько эффективны процессы их обучения. Одним словом, мы наделили их иммунитетом от тех потребностей, которые казались столь очевидными на оперативном уровне. Роль руководителей фактически была сведена к предоставлению ресурсов, чтобы выстроить управление знаниями для сотрудников, но не для них самих.

Тем не менее, многие из наших величайших организационных проблем возникли потому, что точная информация «не поднимается» вверх и потому, что высшее руководство не делится знаниями с оперативным уровнем. Склонность сотрудников придерживать плохие новости и искажать серьезность проблемы хорошо известны. Кроме того хорошо знакома и привычка руководителей скрывать информацию от сотрудников из опасения, что это будет отвлекать их или снизит мотивацию или моральный дух. (…) Все перечисленные выше факторы, безусловно, имею прямое отношение к управлению знаниями, но специалисты только сейчас начинают обращать на это внимание, что и усиливает наш интерес к использованию коллективных знаний. (…)

Однако, как и всегда, когда специалисты столкнулись с новыми вызовами, начали появляться разработки для ответа на них. Теоретики и ведущие эксперты намечают подходы, позволяющие решать названные проблемы. В широкий оборот вошёл ряд концептуальных понятий, которые осмысливаются многими авторами и помогают перестраивать реальную практику управления знаниями, а именно: когнитивные разнообразие, интеграция, прозрачность, и термин, который объединяет все три – обсуждение (conversation). (…)

Использование когнитивного многообразия

Хорошей новостью является то, что знания, необходимые для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются организации, имеются в их распоряжении. Плохая новость заключается в том, что эти знания не лежат в иерархической структуре, которая слишком ограничена в своём видении таких проблем. Для решения сложных проблем необходимо когнитивное многообразие, которое, по определению, находится вне любых организационных структур и часто даже за пределами организации.

Это может показаться странным, что решение сложных проблем требует усложнения, но это принцип, который доказал свою работоспособность, будучи сформулированным ещё 50 лет назад: «внутреннее многообразие любой саморегулирующейся системы должны соответствовать многообразию и сложности её окружения, если система имеет дело с решением проблем, порождённых этой сложной средой».

Скот Пейдж (Scott Page) в своей книге «The Difference» проводит разграничение между когнитивным многообразием и многообразием идентичности. Последнее определяется расовой и половой принадлежностью, возрастом; первое же характеризуется различиями в точках зрения, интерпретациях, способе принятия решений и прогнозировании и т.д. Использование когнитивного многообразия при решении сложных проблем означает привлечение подразделений, которые могут иметь лишь косвенное отношение к данному вопросу, а также клиентов, поставщиков, ученых и других внешних по отношению к организации агентов. Это реальная альтернатива привлечению лучших умов внутри подразделений или организаций к решению проблем: последнее вовсе не гарантия того, что будет быстро найдено качественное решение, поскольку люди внутри организации зачастую имеют слишком разные стили и способы мышления.

Пейдж приводи InnoCentive в качестве примера использования когнитивного многообразия для решения сложных проблем. (…) InnoCentive позиционирует себя как площадка, позволяющая «получить доступ к 160 000 самых светлых умов, чтобы помочь (организациям) создать лучший продукт». (…) Проблемы, которые публикуются на InnoCentive настолько сложны, что лишь треть из них получают решение. Однако Пейдж отмечает, что, когда проблема успешно решается, оказывается, что к успеху причастны люди из совершенно разных предметных и практических областей, совместно взявшиеся за поиск ответа. Если проблемы были разрешимы с одной точки зрения, то организации, которые «публикуют» проблемы, могли бы самостоятельно с ними разобраться.

Роль специалистов по управлению знаниями в использовании когнитивного многообразия

Одной из важнейших новых задач для специалистов в области управления знаниями является поощрение использования когнитивного многообразия в решении комплексных проблем. Решение этой задачи может начинаться с того, чтобы помочь менеджерам признать различие между техническими проблемами и проблемами адаптации. (…)

Существует множество примеров подобного использования когнитивного многообразия, из которых InnoCentive является лишь единственным. Другими хорошо известными примерами являются:
- Threadless (компания по производству футболок из Чикаго, процесс разработки дизайна состоит исключительно в проведении онлайн-конкурса, победители еженедельного конкурса получают приз в 2 тыс. долларов и их работа запускается в производство – В.Н.),
- Википедия,
IBM’s Innovation Jams (глобальный интернет-форум корпорации, в ходе которого в ходе которого сотрудники IBM и представители других организаций обмениваются идеями об актуальных вопросах в области бизнеса и технологий – В.Н.),
- Netflix Prize (открытое соревнование на лучший алгоритм предсказания оценки, которую зритель поставит фильму, на основе предыдущих оценок этого и других зрителей, проводимое Netflix, крупной фирмой по аренде DVD – В.Н.),
- Linux,
The Open Prosthetics Project (проект по разработки недорогих протезов рук, производство которых может быть рентабельным даже при малом спросе; созданные конструкции предлагаются всем бесплатно – В.Н.). (…)

Обсуждение

Для использования коллективного знания не достаточно только лишь создать когнитивное многообразие. Для создания пространства открытого (out-of–the-box) мышления необходимо создать условия для интеграции точек зрения, рождённых когнитивным многообразием, т.е. создать пространство обсуждения. Это означает не только получать пользу, но и вносить собственный вклад, ставить вопросы и искать на них ответы, усилиями всех, кто имеет разные точки зрения на проблему, создавая подобным образом новое знание. Исследователи компании «Джонсон и Джонсон», изучающие сотрудничество, говорят, что синтез разных точек зрения возможен только в случае, если участвующие могут одновременно удерживать чужую и свою точку зрения. Эта необходимость означает, что для выстраивания обсуждения требуется, чтобы каждый человек достаточно ясно понимал точку зрения других, чтобы поддерживать интеллектуальный диалог о различных интерпретациях данной проблемы. (…)

Интеграция организационного знания

Создание пространств обсуждений, помогающих соединять разные точки зрения, является прямой задачей руководства компаний. (…) Для её решения необходимо будет произвести настройку ряда условий
1. Поставить вопрос. В центре обсуждения должна оказаться именно проблема, а не возможные (выработанные и предлагаемые) варианты решения. Должна быть обозначена проблема, а не её симптомы.
2. Обустроить физическое пространство. Большинство конференц-пространств в современных компаниях оборудованы и предназначены для выступлений, проведения деловых переговоров, но не для совместного поиска решений.
3. Определить, кто должен участвовать в обсуждении. В большинстве случаев руководство допускает ошибку, стремясь сделать состав участников более однородным. Нужно помнить о создании когнитивного многообразия.
4. Настроить взаимодействие. Ключевое правило заключается в том, что 80% времени участников должны быть в разговоре друг с другом, и только 20% времени должно быть оставлено для докладов и выступлений. Взаимодействие, которое меняет режим работы между небольшой группой и общими собраниями является наиболее продуктивным для интеграции знаний организации. (…)

Роль специалистов по управлению знаниями в интеграции знаний

Если задача руководства инициировать и провести обсуждение, то задача КМ-специалисты – помочь руководству спроектировать совещания, встречи, конференций таким образом, чтобы они полной мере использовали коллективные знания. Без подобной помощи любое собрание может принять традиционный режим выступлений или докладов, без выхода на обсуждение в небольших группах для интеграции организационных знаний. Специалисты по управлению знаний должны встроить в большие мероприятия как можно большее число небольших форматов обсуждений, чтобы помочь руководству запустить обсуждение. (…)
Существует достаточно много вариантов настройки форматов масштабных мероприятий, так чтобы перенести центр тяжести на прямое взаимодействие и обсуждение в малых группах.

Knowledge Café – формат обсуждения, предполагающий, что участники постоянно перемещаются между многочисленными столиками, за каждым из которых происходит обсуждение определённого вопроса. Такое «броуновское» движение создаётся с целью получить как можно больше точек зрения на каждый обсуждаемый вопрос. (…)

Future Search - это структурированный процесс, при котором группы производят работу по оценке вызовов и угроз развития организации, определяют результаты и возможности для их преодоления, а затем создают стратегии для достижения результатов и использования намеченных возможностей. (…)

Источник


>>> Также далее

Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году

Управление знаниями - ключевой тренд в обучении в 2016 году

Автор: Павел Безяев
В пятницу изучал отчет «Global Human Capital Trends 2016» (источник:www.deloitte.com) и в очередной раз понял, что в это жизни все не просто так. Это удивительное чувство, когда вдруг оказывается, что многое из того чем ты занимаешься в последнее время попадает в общемировой тренд. Ниже я приведу несколько цитат из отчета, но если очень упростить, то можно сказать так:Тенденция последних двух-трех лет, когда на специалистов по e-learning, с разной степенью успешности, пытаются навесить и функции, относящиеся к управлению знаниями (knowledge management), это не только попытка скрестить «ужа с носорогом» и состыковать одну малопонятную модную историю с другой еще менее понятной темой, НО это неизбежный тренд в сфере обучения.
За считанные годы Мир изменился до не узнаваемости, и меняться быстрее и быстрее. Если раньше об управлении знаниями задумывались ученые и глобальные корпорации, то теперь это стало вопросом выживания для каждого из нас. Мы просто обязаны научиться ориентироваться в этом все возрастающем потоке информации и изменений! Никто не говорит, что хороший очный тренинг больше никому не нужен, но пора признать что это уже даже существенная часть развития современного успешного сотрудника, а скорее «капля в море» из того что ему требуется. Человеку теперь не так важно получить доступ к конкретной информации (вокруг ее просто ОКЕАН!), как научиться «плавать в этом океане», научиться учится быстро и качественно, научиться определять ценное и отсекать ненужное, научиться сохранять самое важное!   Вариантов не много – или корпоративные специалисты по обучения (я пока специально не трогаю тему школьного и вузовского образования) возьмут на себя лидерство в этом вопросе, либо это сделает какая-то другая функция и тогда с обученцами в компаниях попрощаются (или сделают кого-то из них частью той новой функции). Построение систем обмена и распространения знаний внутри и за пределами компаний, содействие в формирование сообществ для обмена опытом и взаимного обучения, построение самообучающихся организаций, роль гидов по знаниями – вот что должны взять на себя L&D!
А еще, я обратил внимание вот на эту платформу Degreed (https://degreed.com/), которая упоминается в отчете. Может я не прав, но похоже будущее за подобными решениями. Это будет и замена LMS и замена классическим Базам и Порталам знаний.  Основная идея в том, что каждый может управлять своим обучением – каждый сам формирует себе трек под определенные цели или использует рекомендуемые. Пока еще разбираюсь в возможностях, но очень понравилась идея, что система выдает рекомендации по тем людям, которые выбрали себе для изучения аналогичные темы. И мы можем добавлять их треки обучения в свой.
Цитаты из отчета:
Supporting this new vision, learning and
development organizations at these innovative
companies are adopting new and expanded
learning architectures. They see their role
as not simply to push out content they have
developed, but to enable employees to access
content from a wide range of internal and
external sources to create individual learning
programs. To facilitate the effort to help
employees “learn how to learn,” L&D teams
are building internal knowledge-sharing
programs, developing easy-to-use portals and
video sharing systems, and promoting collaborative
experiences at work that help people
constantly learn and share knowledge.
И вот:
…the trend is clear: The learning organization
must help learners figure out how to obtain the
learning they need for themselves, from both
inside and outside the company.


learntumor
«One new learning platform taking off with
MasterCard’s Operations & Technology (O&T)
group, for example, is Degreed. The system,
which enables self-serve career development,
empowers individuals and subject matter specialists
to curate their own learning “playlists,”
mixing and matching internal and external
learning content from a variety of sources and
formats. Articles, videos, MOOCs, podcasts,
and webinars can all be woven together into
a personalized learning experience to help
employees develop the skills they want to
focus on.»
Вот такие вот дела! 
Пришло время бежать, чтобы просто оставаться на месте – надо ускоряться! 
Павел Безяев.

понедельник, 14 марта 2016 г.

Зарубежный опыт разработки электронных курсов для госслужащих (по материалам конференции)

Автор: Мирослав Боцула

DALENE GOOSEN eLearning and Knowledge Expert
22-24 февраля в Национальной академии государственного управления при Президенте Украины проводилась конференция, семинары и тренинги участников  проекта. Одним из приглашенных тренеров была Дэлин Гусен (Dalene Goosen, Cape Town Area, South Africa) – эксперт и консультант в области eLearning.
22-24 февраля в Национальной академии государственного управления при Президенте Украины проводилась конференция, семинары и тренинги участников  проекта EGAP.


DALENE GOOSEN
eLearning and Knowledge Expert

Дэлин Гузен более 15 лет активно разрабатывает электронные курсы и внедряет методы дистанционного обучения как в компаниях так и в  государственном секторе. Она не только теоретик, но и практик и охотно поделилась с нами своим опытом. Примеры электронных курсов и других ее работ представлены на сайте:http://dalenegoosen.work
В ходе своей практики внедрения дистанционного обучения Дэлин использует современную модель ADDIE процесса разработки электронных курсов. Этот подход зарекомендовал себя как самый эффективный и результативный способ организации работ в eLearning.
thumb
Модель процесса подразумевает 5 фаз:
1. Analysis.
На этом этапе определяются содержание обучения, контингент слушателей, инструменты разработки и платформы внедрения, модели процесса обучения, методы измерения и способы оценки результатов. Определяются цели и результат, который должен быть достигнут.
2016-03-13_201243
На каждой итерации после проведения обучения и перед обновлением курса необходимо проверять и уточнять 4 вопроса:
  1. Кто наш Слушатель, что ему нужно?
  2. Чему мы учим? Насколько то, что мы даем, является тем, что требуется?
  3. Когда и по каким критериям будем оценивать полученные знания и навыки, результат обучения?
  4. Как мы будем измерять эффективность обучения? Насколько удачно выбраны текущие метрики?
2. Design.
Это фаза разработки учебного контента и процесса его изучения. Разработка ведется с учетом результатов этапа Анализа. Разрабатываются концепции реализации активностей слушателей, способов измерения результатов обучения и внешнего вида курса. По сути на этом этапе проектируется задание на разработку и улучшение электронного курса.

2016-03-13_201253
На этом этапе определяются способы реализации четырех частей процесса дистанционного обучения. И нужно решить каким образом это будет сделано.
Мотивация. Чем мы вызовем интерес к обучению? Как объясним слушателю пользу от этого обучения?
Теория. Как представим теорию? С помощью каких технологий это будет эффективно?
Практика. Как реализуем практику? Будем ли использовать виртуальные тренажеры? Что будет работать более эффективно для усвоения теории? А что для выработки навыков и умений?  Как будем получать обратную связь?
Тест. Как будем оценивать полученные знания? Как будем оценивать навыки? Имеет ли смысл создавать виртуальные симуляторы для оценки?
Необходимо помнить, что наша аудитория – взрослые люди.  У них уже есть свой опыт. В некоторых частях курса они могут знать и понимать больше, чем мы им даем.
Слишком много существует электронных курсов сделанных для пролистывания страниц с текстом. Это убивает заинтересованность и никак не стимулирует слушателей учиться. По-этому важным моментом в разработке курсов является использование “Вовлекающего интерактива” – это обучающая активность, в которой слушатель по сценарию погружается в проблему с целью найти подходящее решение. При этом такой интерактив не должен быть каким-то бесцельным трюком только для поддержания интереса слушателя.
Идеальным будет такой курс, в котором будет имитироваться реальная задача. Такой курс в котором слушатель сможет применить свой собственный опыт и знания, которые он уже имеет. Например, можно предложить обработать информацию, с которой слушатели обычно работают в своей профессиональной деятельности.
Еще для взрослых слушателей, которые обычно заняты своей работой, важно обеспечить лёгкость и постоянство доступа – курс можно проходить где угодно и когда угодно, максимально эффективно составляя желаемый график.
3. Development.
Непосредственно этап технической разработки  курса. Первоначально создается прототип, который потом итерационно улучшается. Фактически это самый трудоемкий и длительный этап.
Техническая реализация курса зависит от выбора платформы через которую он будет доставляться слушателям и способов работы с курсом. Также важно обеспечивать корректную работу курсов на мобильных устройствах. Рекомендуется использовать современные web-технологии (JavaScript, CSS3, HTML5, адаптивный дизайн) и избегать тех, что устаревают (Flash).
Обязательно проверяйте как работает курс на разных устройствах и операционных системах. Выясните какими техническими и программными средствами будут пользоваться ваши слушатели и проверьте работу курса в таких условиях.
4. Implementation.
В этом этапе решается задача размещения курса в LMS или другие способы его публикации. Назначаются слушатели и модераторы курса. Организовывается доступ к курсу по расписанию или другим способом, проводится само обучение. На первом цикле процесса в эта фаза выполняется на тестовой группе слушателей, в которую входят как часть конечных пользователей так и разработчики курса.
В реализации обучения важна роль модератора (тьютора, тренера, инструктора), который помогает в обучении, отвечает на вопросы, активирует групповую работу и коммуникацию.
Обучение взрослых слушателей несет свою специфику, которую необходимо учитывать. Кратко об этом показано на картинке (источник). Эта специфика справедлива и для Украины.
guia-rapida
  1. Взрослые приходят учиться уже имея свой собственный опыт. И свое обучение они воспринимают через его призму.  По некоторым частям курса они могут быть экспертами и знать больше, чем мы им предлагаем. Нужно позволять им применять этот опыт и решать задачи так, как они уже умеют.
  2. Нельзя заставлять взрослых решать задачи только предложенным способом. Нужно предусмотреть возможность дать им выразить свое мнение и найти свое решение.
  3. Взрослые не хотят тратить время на нудное чтение и скучный материал. Им хватает этого в повседневной работе. Они хотят получать удовольствие от процесса. Поэтому используйте в обучении юмор, методы геймификации, делайте его красочным и немного развлекательным. Этим вы снимете напряженность и беспокойство у слушателей, особенно когда рассматриваются сложные вопросы.
  4. Как понять что обучение взрослых произошло? После правильного обучения взрослые слушатели изменят свою деятельность, они будут использовать новые знания и навыки. Их поведение изменится. Именно изменение поведения является основным индикатором того, что они чему-то все же научились.
    Помните, что изменение поведения занимает много времени, даже если обучение было актуальным, полезным и привлекательным.
    Чтобы ускорить этот процесс – организуйте больше практики для новых знаний и навыков. Это увеличит вероятность усвоения и применения слушателями знаний в своей работе.
5. Evaluation.
Эта часть процесса включает оценку полученных результатов, выявление недостатков и возможностей улучшения заложенных в курс решений.
В самом учебном процессе мы выполняем оценку удовлетворенности слушателей. Это индивидуальные опросы  – было ли все понятно, понятны ли цели курса, насколько удобно был подан материал, насколько полезным было обучение для слушателя, как оценят качество обратной связи.
Общая оценка эффективности обучения осуществляется по модели оценки обучения Дональда Киркпатрика, которая уже давно стала стандартом.
Процесс разработки курсаов по ADDIE непрерывен. С каждой итерацией необходимо актуализировать курс и развивать его содержимое, форму, менять методы подачи материала, если они перестают быть эффективными.
Именно регулярная оценка и анализ результатов и эффективности обучения вместе с цикличностью улучшений позволяют курсу оставаться востребованным и приносить пользу.
Если говорить про требования к качественному электронному курсу, то Делин предлагает следовать хорошо зарекомендовавшим себя критериям, которые используются в проекте  ECBCheck. Этот международный проект объединяет организации и экспертов электронного обучения с целью разработки и применения процедур оценки качества курсов.
Качество курсов предлагается оценивать по таким критериям:
  1. Четкие результаты обучения + информация о курсе.
  2. Качество контента.
  3. Гибкость контента.
  4. Медийная насыщенность контента.
  5. Интерактивность контента.
  6. Понимание контента.
  7. Комбинация различных инструментов для обучения.
  8. Персонализация дизайна.
  9. Социальная активность.
  10. Наличие преподавателя.
  11. Понятность заданий.
  12. Персональное взаимодействие с учеником в процессе обучения
  13. Временные рамки.
Подробнее можно узнать на сайте ECBCheck.

Про методологию ADDIE есть хороший цикл статей, в котором все подробно изложено: http://elearningindustry.com/?s=ADDIE
В итоге семинаров и тренингов, которые провела Дэлин, наша группа экспертов во главе с Натальей Морзе разработала план реализации дистанционных курсов для госслужащих, которые будут задействованы в проекте Электронного управления.  Идем по плану и проверяем на практике предложенные методики.
В завершении, хочу сказать, что всё делается постепенно, но даже к самым сложным поставленным задачам, можно дойти маленькими, но уверенными шагами.

Источник