среда, 25 ноября 2015 г.

Перечень универсальных компетенций для оценки специалиста e-learning

Автор: Марина Литвинова

Перечень составляли группой на неформальной встрече корпоративных специалистов e-learning. Под специалистом имеется в виду универсальный e-learning специалист, не руководитель проекта. Дополнения обсуждаем в комментариях и в форуме тут http://www.elearningpro.ru/forum/topics/e-learning-566 

1) умение использовать методику педагогического дизайна при разработке курсов
2) умение работать в LMS системах: администрирование, управление
3) умение программировать (в СДО - для тех.администраторов СДО и в диз. курсов - для разработчиков курсов, при необходимости)
4) умение использовать ПО для разработки курсов (по запросу, например, Articulate, Courslabe, Captivate и т.д.)
5) умение эффективно коммуницировать с внутренним экспертами - заказчиками курсов, с провайдерами и др участниками системы обучения
6) умение использовать основные принципы андрагогики (обучения взрослых людей) в разработке курсов и построении программ обучения
7) умение создавать визуально и информационно грамотные презентации и выступать с ними перед публикой (тренинги, совещания)
8) умение самообучаться и быть примером для подражания (спец. ДО как источник для создания системы управления знаниями в компании)
9) умение проявлять стрессоустойчивость (напр, в ситуациях с перегрузкой информации)
10) умение выявлять потребности заказчика обучения
11) умение проводить оценку обучения
12) умение использовать основные правила тестологии при создании тестов
13) умение применять принципы юзабилити при разработке курсов и настройке порталов обучения
14) умение применять принципы графического дизайна при разработке курсов и настройке порталов обучения
14) умеет отличать тренинговые задачи от нетренинговых (выбор инструмента обучения)
15) умеет создавать тех.задания на разработку электронных курсов в соответствии с реальным потребностям и возможностям как провайдера, так и студента, так и заказчика (написание ТЗ)
16) имеет опыт в сфере обучения (практический опыт в обучении)
17) может создавать программы смешанного обучения (создание программ обучения)
18) умеет использовать совместное обучение (сollaborative learning)
19) умение использовать элементы игрового обучения (gamification)

20) умение применять основные правила маркетинга для продвижения ДО в компании

Источник

Про это ваше смешанное обучение

Автор: Елена Локтева

Я вот гляжу, все мусолим и мусолим мы смешанное обучение. Статьи, вебинары, секции на конференциях, круглые и всякой другой формы столы... Ну ок, я тоже выскажусь. Хотя, возможно, повторюсь (годами эту мысль доношу). 

ТСО - технические средства обучения. У нас в педунивере даже был такой курс. Мы на этом курсе учились использовать в обучении калькуляторы, диапроекторы и специальные проекторы, для которых на тетрадных обложках ручкой рисовали формулы, примеры задач и т.п. И еще какие-то девайсы изучали, которые я тогда увидела в первый и в последний раз.

Так что нет никакого смешанного обучения. Есть его величество Обучение, и для того, чтобы им профессионально заниматься, необходимо использовать современные ТСО. И это не высокие слова, это требования к образовательному процессу - по крайней мере, в Кодексе об образовании Республики Беларусь так написано (см. Ст.89, п.1.6). 

Некоторые скажут, мол, ты все напутала, Лена! Мы под смешанным имеем в виду смешивание очного и дистанционного. Нет, я ничего не напутала. Это вы запутались по самое не могу. 

Как только Интернет попал на первый ПК, а затем и на первый мобильный телефон, нам всем нужно было понять:
  • учебный класс теперь не только там, где парты - он везде, где есть Интернет; 
  • учебное занятие не только тогда, когда звонок звенит - оно всегда, когда у слушателя есть время и необходимость.

Профессиональный преподаватель обязан уметь работать со слушателем на каком бы расстоянии тот ни находился. Более того, профессиональный преподаватель просто обязан отдать компьютеру с Интернетом все то, что тот делает лучше, и заняться, наконец, тем, что может делать только человек.

ИМХО, все разговоры о том, что за смешанным обучением будущее, ведут те, кто так и остался в прошлом. И не понял, что давно уже нет ни дистанционных курсов, ни дистанционного обучения - есть только инструменты, которые нужно использовать по назначению. А для этого надо хорошо знать эти инструменты.

И да, на всякий случай... Если кто-то вдруг (ну, мало ли!) захочет пожаловаться, что слушатели тоже не всегда умеют пользоваться... А кто, простите, должен их научить?! Кто должен прекрасно уметь использовать компьютер и/или мобильник как ТСО, и обучать этому других?! У кого в университетах курс ТСО? 

P.S. Я бы, кстати, этот курс в школе ввела. Как обязательный. Для всех: учителей, учеников, родителей. Только тут момент: этот курс надо будет так часто обновлять!.


понедельник, 23 ноября 2015 г.

Формат не имеет значения (для каких целей подходят видео-ролики)

Автор: Елена Тихомирова

Было бы желание... Если есть мотивация изучить что-то, мы готовы это сделать практически из любого источника. Если тема важна, если задача, под которую нужны новые знания, то даже старая отсканированная газета, в которой трудно разобрать слова, вполне подойдет. Большинство людей не нужно развлекать в процессе получения новых знаний - они решают задачу. Хотя да, я скорее всего, красивый анимированный ролик будет неплохим способом немного отдохнуть.

К чему я это? В очередной раз наблюдаю, как формат курса начинает становится важнее смысла курса. Сначала у нас были игровые курсы, которые все старались применить везде, где только можно, тренажеры и симуляторы пробовали даже для тех тем, где ничего кроме простого чтения не нужно. Теперь на очереди видео-ролики. Анимированный, скрайбинг, полноценное кино или рекламные заставки - вариантов на рынке стало очень много. И стоимость разная - от вполне бюджетных до очень дорогих. 

Видео-ролик - короткий, зачастую достаточно яркий, формат. Слушателю не нужно сильно напрягаться (вы уж простите меня за такой жаргон). Делать ничего не нужно, сидишь, смотришь, а перед тобой мелькают картинки, диктор что-то рассказывает и даже играет музыка. Очень привлекательно. А главное очень легко, как недавно отметил один мой коллега по цеху, поставить себе галочку - просмотрел, изучил, молодец! Кажется, что материал в таком формате настолько привлекательный, что все его будут изучать. 

Давайте посмотрим - что именно привлекательно? Материал или формат? Обучение должно быть осмысленным и осознанным, иначе толку от него никакого не будет. И мотивация к обучению должна быть только смыслом, а не форматом. Потому что сотрудник, слушатель, должен понять, почему он будет проходить это обучение, почему ему это нужно и что будет в его жизни хорошего после изучения. Только при таком понимании человек начинает изучать материал, вникать в него, делать выводы, а самое главное - думать о том, где и как он может новый материал применить. И тут формат не имеет значения, сам формат нас ни к чему подобному не призывает. 

Именно на смысл в курсе должен быть основной акцент. Да, это требует проработки, анализа целевой аудитории, анализа задачи обучения и еще много других итераций на этапе подготовки курса. Нужно собрать информацию, понять проблему и задачу и на основе этого подать материал так, чтобы слушатели его восприняли и приняли на вооружение. 

Видео-ролики могут быть прекрасным элементом курса. Они могут вдохновлять, мотивировать, акцентировать внимание, может быть даже немного развлекать, что тоже имеет смысл при сложных и больших курсах. Но они точно не подходят для большого объема информации, не подходят для того, чтобы человек мог подумать над представленной информацией - там все слишком быстро, сложно остановиться, нужны дополнительные действия, чтобы вернуться или пройти вперед. И еще важно помнить, что далеко не каждая тема корпоративного обучения может быть красиво и легко подана в виде ролика, без упрощения сути и отказа от части материала, который слушателям действительно нужен. 

Если ролик используется, то он должен быть встроен в курс: к нему должно быть вступление с текстом, чтобы акцентировать внимание во время просмотра, по нему должны быть выводы, задания, материалы для самостоятельного изучения в виде текста. 

Возможность использовать для доставки знаний разные форматы - это прекрасно и даже необходимо. Но у каждого формата и у каждого элемента в курсе - своя роль. 

Cнятие потребности в начале разработки или где "лежит" цель заказчика?

Автор: Елена Денисова


Я как-то спрашивала, с чего начинается разработка электронного курса. Сейчас, почти ни для кого не является новостью или спорным вопросом, что работать начинают с беседы с заказчиком и экспертом, а не получением пакета документации. 
Тем не менее, в самой беседе кроется крайне важный нюанс.

Когда к нам приходят с запросом: "Разработайте нам курс!" чаще всего хочется сразу же включиться в работу, а потому тут же запрашиваем, кого обучать, чему обучать, как обучать и в какой срок нужно обучение или готовый курс. Фактически, мы сразу решаем задачу в нашей привычной среде.

Это не всегда верно, так как наш род деятельности тоже имеет "границы" предметной области, поэтому и решаем мы поставленную задачу сразу же методами и инструментами привычной среды e-learning. А когда полученный запрос не вписывается в наши ограничения (временные ресурсы, технологические ограничения, ресурсы разработчиков и т.д.), впадаем "вступор" и говорим - "нет! мы не можем разработать так быстро качественный курс! это невозможно!" и в итоге начинаем отстаивать наши привычные понятия.

В действительности же альтернативное решение, практически всегда, существует, но лежит оно за пределами предметной области наших знаний и компетенций. Я имею в виду, что прежде чем решать задачу "в лоб", стоит немного абстрагироваться от ее формулировки и попытаться взглянуть по другому.

Для чего собственно задумывается обучение? И какой эффект должен быть в итоге? Как срочно? Возможно ли разделить задачу на краткосрочную перспективу и долгосрочную? Возможно, критично сначала решить краткосрочную, используя другие, менее эффективные, но зато уже реальные, имеющиеся в наличии инструменты, чтобы получить моментальный результат, а для компенсации использовать поддерживающие методы (например, сопровождение тьютора, или ведение форума), а разработку электронных курсов вести параллельно, постепенно закрывая потребность. Конечно, важно уточнить не разовая ли это акция и тогда вообще смысла нет разрабатывать курсы.

Я хочу сделать акцент на том, что нужно не выполнять запрос так, как он был сформулирован изначально и отказываться полностью от проекта, если оказывается, что ресурсов нет или их нельзя высвободить, а искать другие пути решения вопроса заказчика. И тогда будет решена проблема заказчика в краткосрочной перспективе и заложен алгоритм решения - в долгосрочной, и заказчик не будет потерян.

К сожалению, снимать бизнес-потребность умеют далеко не все "обученцы", но этому можно найчиться - одергивать себя от моментального принятия запроса и ухода в детали профессиональной предметной области. Стоит взглянуть на запрос с другой стороны и оценить другие способы решения.

Мысли вслух,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154&fref=nf
http://blogofdenisova.blogspot.ru



Также по теме: 
Внутренняя разработка электронных курсов. Анкета для заказчика


среда, 18 ноября 2015 г.

Конкурс электронных курсов



Напоминаем о том, что уже стартовал конкурс электронных курсов и подать заявку на участие можно до 20 ноября 2015г.

Каждый день вы вносите большой вклад в развитие сферы электронного обучения, улучшаете и совершенствуете ее. Вы делаете интересные e-learning проекты, которые достойны наград. Пусть ваши стремления и вклад в e-learning будут оценены по достоинству! 

Из всех претендентов будут отобраны лучшие примеры курсов для презентации их на конференции “Искусство разработки курсов” в разных блоках программы. Победители конкурса будут объявлены на конференции и получат призы, награды и признание :)

Среди победителей будут претенденты, лучшие по мнению экспертов и лучшие по мнению аудитории.

Подача заявок на конкурс является бесплатной.


пятница, 6 ноября 2015 г.

Автоматизация процесса оценки персонала. Опыт внедрения модуля оценки в LMS

Часто случается так, что специалисту по электронному обучению нужно иметь понятие и об оценке персонала. Например, модуль оценки встроен в LMS-систему или нужна помощь, чтобы его встроить. Либо нужна помощь именно во внедрении самой оценки или частичное совмещение функций по e-learning и по оценке, что тоже бывает. В любом случае, понимать, что такое оценка персонала, как она внедряется и проводится - полезно. Поэтому мы предлагаем ознакомиться с практическим опытом внедрения модуля оценки персонала.

Автор: Валерий Задавысвичка (совместно с Оксана Брюховецкая)


Достичь целей можно лишь при помощи плана, в который мы должны пламенно верить и согласно которому активно действовать.
Другого пути к успеху нет.
Стивен А. Бреннен

Понимая, что персонал — это ключевой ресурс любой компании, перед службами персонала стоит задача выявить зоны развития сотрудников, раскрыть их потенциал и направить полученные знания на достижение целей компании. В этом многозадачном комплексе работ важную роль нужно отвести внедрению комплексной системы оценки персонала.
На сегодняшний день многие компании Украины используют разнообразные методы проведения оценки персонала: Assessment center, метод «360 градусов», Performance Appraisal, МВО, личностные и профессиональные тесты и т.п.


Пиреус Банк начал процесс внедрения ежегодной оценки персонала в 2009 году. Для нас было важно установить единые критерии оценки эффективности в компании, соотнести личную эффективность сотрудника с целями организации, обеспечить постоянный процесс коммуникации руководства с подчиненными, признать личный вклад каждого сотрудника в развитие банка.

Для реализации этих задач был выбран метод оценки персонала Performance Appraisal. Данный метод оценки был принят на международном уровне и сейчас глобально используется во всех странах присутствия Группы Пиреус Банк.

Ежегодная оценка персонала необходима и важна как для руководителей и сотрудников, так и для банка в целом:
  • Банк получает сводный анализ профессиональной компетентности всех сотрудников, информацию о проведении необходимых мероприятий для повышения профессионализма команды.
  • Руководитель получает возможность оценить потенциал каждого сотрудника, его сильные стороны и зоны развития, получает возможность понять способы дальнейшей мотивации сотрудника, что сотруднику интересно, чем он может быть полезен в работе команды, что необходимо сотруднику для выполнения бизнес задачи на более высоком уровне.
  • Сотрудник получает конструктивную обратную связь о выполнении своих обязанностей, зон своего развития, и повышения своего уровня профессионализма и получает возможность обсудить с руководителем свои цели и планы на будущий год, возможность карьерного роста.


Процесс ежегодной оценки персонала в Пиреус Банке состоит из нескольких этапов (см. рис. 1):
подготовительный этап, этап проведения самой оценки и этап контроля выполнения.
Что мы оцениваем? Подлежат оценке результаты сотрудника (ЧТО?), его компетенции и навыки (КАК?). Обязательным в процессе оценки является постановка бизнес–целей на текущий год и пути их реализации, а также составление индивидуального плана развития сотрудника.

В 2013 году Пиреус Банк завершил процесс автоматизации ежегодной оценки персонала. Автоматизация процесса заключалась во внедрении HRM системы (3 Модуля: Обучение; Оценка; Внутренний электронный документооборот), которая позволила банку получить следующие выгоды: избавиться от бумажных носителей; усилить контроль выполнения процесса; уменьшить количество ошибок; доступность результатов оценки и проведение качественной аналитики.
Следует отметить, что процесс автоматизированной оценки персонала начинается тогда, когда детальная концепция оценки проекта ясна и выполнена необходимая административная часть.

Далее будет приведена информация, которая описывает процедурную сторону этого проекта. Многие детали умышленно были упущены. В этой статье мы ставили задачу кратко изложить самые важные и основные моменты.

Итак, для начала следует выделить глобальные этапы процесса оценки персонала уже с ракурса HRM системы и в дальнейшем их рассмотреть. 

К этим этапам можно отнести:
  • Подготовку;
  • Проведение оценки;
  • Анализ результатов;
  • Подготовка.


Подготовка, как и в любом процессе, имеет большое значение, потому что позволяет избежать возникновения в будущем многих проблем. И самое главное - дает возможность обеспечить правильное отношение сотрудников к оценке. Сначала необходимо определить целевую аудиторию – тех, кто будет принимать участие в данном процессе в качестве подчиненного, руководителя и руководителя высшего звена. В нашей компании модуль оценки персонала синхронизирован с кадровой системой, что позволило нам не вносить необходимые взаимосвязи вручную. При этом мы выборочно делали дополнительные проверки связей  вышестоящий руководитель <–> руководитель <–> подчиненный, т.к. в отдельных случаях были не совпадения фактического и административного подчинения.
Следующим шагом была подготовка и проведение обучения для сотрудников. Для новых сотрудников компании, которые раннее не принимали участие в оценке своих подчиненных, мы провели аудиторное обучение, для всех остальных – разработали электронный курс обучения. Благодаря качественной внутренней коммуникации и проведенным обучающим мероприятиям по процессу оценки персонала, мы повысили значимость и уровень качества участия сотрудников в ежегодной оценке. Сотрудники понимают для чего это им нужно и более грамотно выполняют необходимые задачи в рамках данного процесса (например, формулируют корректные цели, правильно интерпретируют шкалу оценки и т.д.) И, конечно же, мы позаботились о необходимых инструкциях для сотрудников, большинство из которых мы разместили в HRM системе (далее Система). Это нам позволило в дальнейшем существенно сократить время на поддержку всех участников процесса.

Проведение оценки

Сердцем и основой оценки персонала является личная встреча подчиненного и руководителя, где обсуждаются уже достигнутые цели, а также планы на будущее. Все остальные шаги являются инструментами помощи для проведения этой встречи и дальнейшего анализа результатов в рамках отдела, управления, департамента и банка в целом.Теперь давайте рассмотрим все ступени проведения оценки по порядку:
  • Сотрудник готовится к оценочной беседе.
Для подготовки к встрече сотрудник заходит в Систему, где описывает достигнутые результаты за прошлый год и уровень развития своих компетенций. Также сотруднику необходимо оценить результаты своей деятельности по принятой шкале оценки. После заполнения формы сотрудник отправляет бланк результата на следующую ступень.
  • Руководитель готовится к оценочной беседе.
Руководитель просматривает самооценки своих подчиненных в Системе, анализирует результаты и ставит свою собственную оценку, распечатывает анкеты. Следует отметить, что оценки руководителя не доступны для просмотра в Системе его подчиненными. Руководитель может на оценочной беседе не озвучивать проставленные ранее оценки, поскольку его мнение и оценки могут измениться после личного обсуждения деятельности своего подчиненного.
  • Проведение встречи, а также обсуждение оценок, целей и планов на будущий год.
На встрече обсуждаются достигнутые результаты подчиненного, и кончено же, его цели на будущий год и индивидуальные планы развития. Благодаря двум предыдущим шагам (подготовка), оценочная встреча проходит предметно и эффективно.
  • Сотрудник указывает свои оценки и загружает файл с прописанными целями и планом индивидуального развития.
По результатам оценочной беседы, подчиненный может принять решение и изменить собственную оценку достигнутых результатов, внеся изменения в Системе. Сотруднику также необходимо загрузить заполненную форму целей и плана индивидуального развития на следующий год.
  • Руководитель проверяет корректность загруженных документов и финально выставляет свои оценки.
После выполнения предыдущего шага, руководитель получает авто-уведомление от Системы о необходимости проверки загруженной формы целей и плана, а также осуществляет подтверждение своих оценок по подчиненному.
  • Вышестоящий руководитель согласовывает оценки.
На этом этапе вышестоящий руководитель (руководитель руководителя) просматривает оценки сотрудника и перемещает анкету далее на финальный этап. Если есть замечания, анкета может быть возвращена на доработку на шаг назад с указанием комментариев.
  • Сотрудник завершает процесс оценки.
На этом этапе, сотруднику доступны для просмотра и редактирования его оценки, а также оценки его руководителя в режиме просмотра. Если подчиненный с чем-то не согласен, он может это указать.
Далее на рисунке 2 отображены все этапы процесса оценки.


Анализ результатов

Итак, ежегодная оценка проведена, и все результаты сохранены в Системе. Как их можно теперь использовать?

Ниже несколько вариантов:

1. Глобально по компании (либо по департаменту, управлению, отделу) можно оценить, как сотрудники оценивают положение дел в компании. Если оценки высокие, а показатели работы компании низкие (например, не выполняется план продаж), то это говорит о не понимании сотрудниками задач и приоритетов либо сотрудники не видят существующих проблем.
2. При следующем процессе оценки подчиненный и его руководитель могут просмотреть предыдущие оцененные показатели, а также определить, какие цели и планы были достигнуты. Таким образом, отслеживается уровень роста сотрудника.
3. Можно определить, насколько велика разница между оценками подчиненного и руководителя. Если разница существенная, то это может говорить об отсутствии необходимого уровня коммуникации внутри отдела, управления и т.п. Также это может быть следствием низкого уровня управленческой компетенции руководителя: постановка целей нечеткая, низкий контроль выполнения, несвоевременная обратная связь.
4. Анализируя результаты можно выделить наиболее эффективных сотрудников, которых необходимо развивать и мотивировать. Также с помощью ежегодной оценки можно сделать SWOT-анализ сотрудника/ов и понять перспективы и возможные угрозы.

На этом процесс оценки персонала окончен, вернее ее один цикл. Это должен быть не разовый формальный проект, а системный подход, который дает данные для управления персоналом компании.
Резюмируя вышеизложенное, хочется отметить, что для качественного внедрения необходимо:
  • Определить выгоды и преимущества для компании, руководителя и подчиненного.
  • Логично разбить оценку на этапы и составляющие.
  • Провести верную коммуникацию и внутренний PR ежегодной оценки персонала.
  • Определить для чего, и каким образом будут использоваться данные полученные по окончанию проведения оценки.
  • Проводить обязательное обучение процессу оценки персонала руководящий состав и проводить ежегодный Refreshment знаний.


Мы рассмотрели процесс оценки персонала с использованием HRM системы. Автоматизация процесса ежегодной оценки персонала позволила нам:
  • Увидеть разницу между видением и результатами работы сотрудников.
  • Систематизировать и упростить процесс оценки как для Департамента персонала, так и для персонала банка в целом.
  • Вести электронную фиксацию результатов оценки, отслеживать динамику изменений во времени.
  • Получить доступ к результатам 24/7.
  • Сформировать полную карту развития сотрудника
Спасибо за внимание!

Авторы: Оксана Брюховецкая, Руководитель Учебного центра Пиреус Банка и Валерий Задавысвичка, Менеджер по дистанционному обучению Пиреус Банка

Источник

"Мусор" в электронном курсе. Краткие советы по структурированию информации

Автор: Константин Бугайчук


Краткие советы по структурированию информации




Как сделать содержание электронного курса более эффективным?

Создание информационной перегрузки в учебном курсе — это наиболее распространенная ошибка педагогических дизайнеров.

Ваша цель должна заключаться в создании курса, который упаковывает информацию, отвечающую запланированным результатам обучения.

Эта инфографика представляет 5 правил создания курсов электронного обучения «без воды» и лишней информации.

1. Следуйте правилу IBI

IBI расшифровывается «интересно, но не имеет значения», и вы должны применить это правило к каждому фрагменту курса: текст, изображения, видео, которые вы используете. Неактуальная информация увеличивает когнитивную нагрузку курса, отвлекает учащегося.

2. Различайте состояния: «должен знать» и «может знать».

Представьте, что Вы только что вернулись с какого-нибудь учебного мероприятия с большим количеством информации, которая, как вам кажется, имеет решающее значение для ваших слушателей. Безусловно, что Вы являетесь авторитетом по этому вопросу, но вы еще по мимо этого – эксперт по обучению.

Вы знаете ваши учебные цели, запланировали результаты обучения на вашем курсе, вы знаете также ожидания ваших учеников. Таким образом, вы можете решить, что «нужно обязательно знать» (решающее значение для достижения результатов обучения), «следует знать» (важная информация, что вы можете дать в качестве раздаточного материала), и «можно знать» (эта информация, которую бы хорошо бы знать, но можно опустить исходя из целей вашего курса).

3. Используйте аналогии и метафоры.

Аналогии и метафоры добавят привлекательности вашему тексту и могут связать идеи, которые, на первый взгляд, кажутся несвязанными. Аналогии и метафоры повышают актуальность содержания обучения, помогая учащимся быстро понять смысл абстрактных понятий.

4. Практикоориентированное содержание.

Ваши ученики, ожидают, что, пройдя ваш курс, они освоят навыки, которые они могут применять в своей работе. Другими словами, вы должны создать курс, который имитирует реальную обстановку в которой будет происходить деятельность ваших слушателей учащегося и концентрироваться на задачах, которые он будет выполнять, как ожидается, по возвращении на свое рабочее место.

5. Всегда помните о результатах обучения.

Ваши учащиеся имеют определенные ожидания от курса. Вы должны соответствовать этим ожиданиям. Вы должны помнить о результатах обучения на всех этапах проектирования курса. Если вы осуществляете разработку содержания, проектирование деятельности, планирование оценивания, или, например, выбираете изображения, вы должны помнить, что каждый элемент курса должен коррелировать с результатами обучения.