понедельник, 28 сентября 2015 г.

Внутренняя разработка электронных курсов. Анкета для заказчика

Автор: Марина Литвинова

Для того, чтобы и отделу обучения, и инициатору электронного курса (заказчику) было комфортно и удобно работать друг с другом, на начальном этапе очень хорошо помогает анкета вопросов. 

Проанализируйте анкету ниже, адаптируйте под свою компанию и попробуйте внедрить эту практику. Я уверена, что курсы будут гораздо эффективнее, а взаимодействие гораздо продуктивнее. Удачи!


Кого обучаем? (названия должностей, например, кассиры, менеджеры по привлечению физлиц и т.п.)
Чему обучаем? (конкретно, например, типам клиентов, параметрам депозитов, основам корпор.этики, рассчету процентной ставки …)
Что должны уметь делать в итоге? (конкретно, например, знать какой продукт какому клиенту предложить, уметь обслужить согласно стандартной схеме, соблюсти схему обслуживания, верно занести данные в анкете клиента и т п)
Какие сейчас есть проблемы? (ошибки, которые допускают специалисты и из-за чего тоже нужно их учить)
Как проверяем знания? (универсальный тест, тест в зав.от групп должностей, тест – обязательный для получения доступа к совершению какой либо операции, проводим собеседование)
Что будет хорошим результатом? (изучили курс 80% всех кассиров и сдали тест на балл не ниже 85 или 1) зафиксировали кол-во пенсионеров привлеченных в течение последнего квартала – 2) провели обучение – 3) зафиксировали рост кол-ва привлеченных пенсионаров на 10% после обучения и т.п.)
Какие на данный момент есть материалы для курса? (презентации, договора, рекламные плакаты и т.д.)

четверг, 24 сентября 2015 г.

Управление организационным знанием: движение по спирали

Автор: Елена Денисова

То, что сейчас все чаще и громче говорят о знаниях, управлении знаниями, трансформации знаний и т.п. - хороший сигнал, что мы не только осознали важность организационного знания, но и начали предпринимать какие-то практические шаги.

Сейчас на первый план вышла модель постоянного изменения знания из неформализованного в формализованное знание и обратно. Единственное, что настораживает, что нам присуще упрощать процессы и выбирать частичную реализацию, а не всю систему управления знаниями. Это неверное решение.

Если говорить о науке систем, то можно взять для примера архисложную, но всем наглядную, систему "человек" - где все элементы слажено работают и только наличие полного "комплекта" и взаимосвязей обеспечивает наивысшую эффективность системы.

Допустим, реализовать полностью систему "дорого". И нам продают идею, что можно реализовать только кусочек, и это уже будет работающая система. Так ли это на самом деле? 

Возьмем любую часть системы "человек" - будет ли она отдельно от системы функционировать сама по себе: элемент "рука"?, элемент "нога"? да, даже если центральная часть системы, без которой ни одна система "человек" не может существовать в принципе: "мозг" или "сердце"?

Нет, конечно!

Можно, возразить, что система "без рук, без ног" имеет место существования. Но будет ли это полноценной системой или, говоря научным языком "оптимальной, достаточной и достоверной"? Ответ - тоже нет! Оптимальное решение - это система "человек", задуманная самой природой.

Так и с любой другой системой. Часть системы - не является самой системой, это - элемент системы. Только взаимосвязанные элементы, работающие на достижение определенного результата являются полноценной системой!

Система управления знаниями - не является исключением! Все элементы должны быть в "комплекте". И кроме наличия всех составляющих, должны быть прочные связи между элементами, позволяющие взаимодействовать, работать и развиваться самой системе целиком.

Для того, чтобы имеющиеся элементы системы управления знаниями взаимодействовали между собой и были единой и целостной системой, необходимо выполнения неких условий взаимодействия. В своей работе И.Нонака и Х.Такеучи, кроме спирали организационного знания (трансформация знаний) описали эти условия ("Компания - создатель знания", М.: 2003). 

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru

вторник, 22 сентября 2015 г.

Мотивация обучаемых сотрудников - оборотная сторона

Автор: Елена Денисова

Лучшая мотивация на вовлечение в процесс (в том числе и обучение через связь учебной среды с жизненной практикой) это: 

1. Понимание конечной цели процесса или его результата, который должен быть понятен, реалистичен и подаваться оценке.
2. Понимание собственного влияния на общий конечный результат процесса.
3. Осознание собственной значимости в общем результате процесса.

Когда человек осознает, что он его деятельность влияет на конкретный результат, и от его действий зависит успех или неуспех общего дела, то он по другому относится к своим обязанностям. Максимальный эффект вовлечения возникает, если не только обучаемый влияет своей деятельностью на конечный результат, то и итог процесса влияет на деятельность обучаемого.

Это тот идеал, к которому нужно стремиться и разработчикам электронных курсов.

Единственное, что нужно учитывать при внедрении данного подхода к мотивации обучаемых сотрудников, это двойственный результат: с одной стороны обучаемый замотивирован на эффективную работу и обучение для повышения эффективности, а с другой...

А с другой стороны, человек, осознавая свою значимость в рабочем процессе, понимает и степень своего влияния, что способствует собственному самоуважению. Поэтому кроме полученной мотивации на обучение и выполнение своей работы качественно, он перестает быть просто "винтиком в механизме" и хочет, чтобы его уважали его труд. И если, раньше руководитель для решения задачи мог просто подойти и "надавить", то теперь этот способ "мотивации" не будет работать в долгосрочной перспективе - зная свое место и роль в цепочке бизнес-процесса, понимаешь как можно повлиять на результат, а значит и результат зависит от его вовлеченности.

При внедрении подхода мотивации на результат и значимость процесса, необходимо также проверять, менять и корректировать стили управления в сторону взаимного уважения. В противном случае результат обучения может оказаться неожиданным: обученные и профессиональные сотрудники будут либо саботировать процесс, либо покидать организации.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

Преодоление сопротивлений изменениям

Автор: Марина Литвинова

В сфере электронного обучения часто можно найти публикации на тему эффективности форматов e-learning, способов мотивации, создании культуры обучения в компании, управления знаниями, отношения сотрудников к СДО и т.д. 

Если проанализировать эти темы, то во многих случаях проблема скрывается в том, что сотрудники компании сопротивляются изменениям. Примеры? Пожалуйста:
- не хотят проходить обучение по новому программному комплексу, т.к. сама идея смены комплекса не нравится (тут же - смена орг.структуры, систем мотивации и т.д.)
- не хотят применять полученные знания, т.к. привыкли делать по-старому, так удобнее, проще, быстрее, а тут нужно переучиваться и менять свои привычки,
- не хотят регулярно повышать свой уровень профессионализма, т.к. просто не привыкли (отвыкли) постоянно обучаться, не видят в этом необходимости,
- не понимают, почему ради прохождения курса или тестирования их отвлекают от работы, то есть не воспринимают обучение как часть своей работы и т.д.

Может сложиться впечатление, что это вина сотрудников либо эти сотрудники не на своем месте работают. Тем не менее, начинать надо не с этого, а с того, что сопротивление изменениям - нормальная реакция, которая может по-разному выражаться и иметь различную длительность. И если в компании будет электронный курс, вебинар, тренинг (да что угодно), который расскажет об изменениях, о реакции на них, о преимуществах перемен, о том, как это все вплетено в корпоративную этику, тогда мы комплексно подойдем к решению множества проблем электронного обучения. Мы можем продемонстрировать положительные и отрицательные примеры, сравнить, проанализировать, пояснить, замотивировать. Ведь e-learning - это перемены для сотрудников. И при внедрении, и при дальнейшем развитии электронного обучения в компании, e-learning означает постоянное изменение, выход из зоны комфорта. Потому что только так может развиваться сотрудник и компания. И, думаю, этот момент стоит отработать еще на этапе адаптации нового сотрудника. Мы конечно же не сломаем в человеке заложенную реакцию на изменения, не избавим от сопротивления путем прохождения электронного курса, но мы донесем информацию о том, что изменения - это часть его профессиональной деятельности. 

Источник

Кейс по оценке эффективности обучения

Автор: Эдуард Бабушкин

Я в свое время думал, что кейсы по оценке эффективности обучения буду делать на основе ваших данных, но данных не дождался, хотя не вижу ничего в этом сложного, поэтому выдаю вам кейс на основе данных, полученных в результате нашего исследования (в котором многие из вас так и не приняли участие, хотя оно открыто до сих пор).
Вы можете воспринимать пост как шаблон для собственного анализа.

В исследовании есть вопрос
Проходили ли обучение за время поиска работы
  1. Языковые курсы
  2. Обучение офисным программам: Excel, Word и т.п.
  3. Проходили профессиональные курсы
  4. Тренинги по развитию навыков поиска работы
  5. другое
Я решил посмотреть, есть ли какие эффекты у тех кандидатов, кто проходил тренинги по развитию навыков поиска работы. По данным данным мы можем выдвинуть и проверить две гипотезы:
  1. Кандидаты, прошедшие тренинги по развитию навыков поиска работы, быстрее находят работу, чем остальные кандидаты;
  2. Данные кандидаты выигрывают в зарплате, т.е.  разница между зарплатой на новом и предыдущем местах работы в среднем больше у тех, кто прошел тренинги по развитию навыков поиска работы. 

Описание выборки

И это самый ненадежный момент данного анализа. Как нам очистить влияние других факторов? Или по русски: вполне может быть такая ситуация, что тренинги по развитию навыков поиска работы посещают те, кто отчаялся уже искать, они ищут долго, это уже даст эффект на результаты. Кроме того, часть кандидатов не ищут работу, а их хантят, что проходящих тренинги уже ставит в невыгодное положение.
Поэтому я принял следующее решение: взять только
  1. тех, кто искал работу, а не его хантили
  2. тех, кто проходил хоть какое-то обучение во время поиска работы.
Т.е. см. выше, у нас были те, кто проходили, профессиональные, языковые курсы, обучение офисным программа и т.п..
Логика моя простая: кандидаты, проходившие обучение во время поиска работы, делали сознательный выбор, чему учиться. Они могли выбрать профессиональные курсы, а могли тренинг "Как проходить собеседование". Тем самым "подтягивая" недостающие у них, по их же мнению, навыки.
Кроме того, выбирая обучение, они понимали, что процесс поиска работы может быть длительным.
Итого: выборка состоит из тех, кто искал работу и проходил обучение, и разбита на две группы:
  1. тех, кто проходил тренинги по развитию навыков поиска работы (в результатах анализа обозначу группу цифрой "1");
  2. тех, кто проходил любое другое обучение во время поиска работы (цифра "0").
Причем, обращаю ваше внимание, те, кто указал, что проходил тренинги по развитию навыков поиска работы, могли учиться одновременно с этим и чему-то другому, а во второй группе могли учиться чему угодно, но только не тренингам по развитию навыков поиска работы.
Если вы считаете, что мой подход к формированию выборки исследования не самый лучший, предложите свой, напишите критику, помогите улучшить подход к анализу.

Результаты

Время поиска работы
Проверим гипотезу, кто дольше ищет работу.


  1. В группе "1" у нас 31 респондент (это те, кто проходил тренинги по развитию навыков поиска работы и что-то еще);
  2. В группе "0" - 207 (те, кто изучали что-то другое)
Анализ времени поиска работы провожу с помощью анализа дожития (интепретация анализа дожития см. Анализ и визуализация дожития: чем HR похож на медиков).
Оценка эффективности тренингов по развитию навыков поиска работы
Ось X - время поиска работы работы в месяцах, Ось Y - % не нашедших работу. Зеленая линия - те, кто указал, что проходил тренинги по развитию навыков поиска работы, Желтая - любое другое обучение. что "зеленые" дольше ищут работу. Но различие это незначимо (значимость на уровне 0.573), поэтому мы делаем вывод, что те, кто прошли тренинги по развитию навыков поиска работы не находят работу быстрее тех, кто учится чему то другому.

e-LEARNING RUSSIA SUMMIT 2016: впечатления

Автор: Павел Безяев
17 и 18 сентября 2015 года был на e-LEARNING RUSSIA SUMMIT 2016, но пусть цифра вас не смущает – в будущем я точно не побывал – скорее в прошлом e-learning. В целом, впечатления от мероприятия нормальные, если учитывать что я изначально рассчитывал на что-то среднего уровня и уже точно не такое эффектное, как e-learning elements 2015.
nazadvbudПорадовало, что доклад Киры Гусевой, где она показала курсы сделанные командой Юлмарта (знаменитая «МКС») был признан лучшим в первый день саммита. Был рассказ и про новые курсы команды и про развитие еще тех курсов, что МКС начинала делать еще под моим командованием – например, развитие знаменитого курса «Услуги и сервисы». Похоже, что в свое время мы нашли верный путь раз уже второй год подряд эти курсы по достоинству оценивают не только внутри Юлмарт, но и в сообществе e-learning.
Много было про Eduson – значит и мы в тренде, раз тоже работаем с ними, но только я не очень понял, когда Ростелеком презентовал пилот с этим сервисом, как какое-то достижение. У нас был такой же пилот и я не считаю это чем-то о чем стоило бы рассказывать даже в этом блоге. А вот кейс ОМК мне понравился – они создали учебный программы на базе курсов Eduson и в соответствии со своей моделью управленческих компетенций. После чего организовали обязательно обучения для всех своих руководителей – «Управленческий минимум». За счет того что процесс был управляемым (поддерживало обучение 17 тьюторов) и за счет привязки к модели компетенций – Eduson из простой библиотеки электронных курсов (сильно разного уровня) превратился в эффективный инструмент обучения. Хочу повторить, но уже с учетом нашей специфики.
Обратил внимание, что в рознице сейчас существуют две основных модели – такая как в Юлмарт, где ставка делается на качественные электронные курсы и такая как в Спортмастере, где акцент больше смещается на вебинары, а курсы это скорее вспомогательный материал для самостоятельного обучения. Сам я до этого времени больше жил в первой модели, так как на вторую у меня никогда не было ресурсов, но однозначно, что лучший эффект это смешанное обучение, а наиболее оптимальным для этого являются именно вебинары.
Отдельно стоит отметить Елену Погодину и Тимура Ермакова из Северстали – они сделали очередной шаг во внедрении SAP Learning. Как я уже писал – за это SAP им должен поставить памятник еще при жизни!
Понравилась игра «Занимательная Гидроэнергетика» от Русгидров. Игра сделана для привлечения школьников в отрасль. Может и нам сделать такую про нефтянку?
Заметные новые лица c новым подходом – BMW и Адидас. Было еще и новое лицо из «старого» Вымпелкома – бедняги все еще пытаются в очередной раз поменять LMS и придумали «nano-Learning» (оказывается именно этим я занимался последние пару лет!!!). Желаю им удачи – главное чтобы с нова не промахнулись с СДО. Готов безвозмездно проконсультировать их (не успел на конференции), так как чувствую некую вину за происходящее там.
Всем удачи и не «нано», а мега-свершений!
Павел Безяев
Источник

пятница, 18 сентября 2015 г.

Нормативные документы и dashboard - помощники в оценке эффективности обучения

Автор: Марина Литвинова

Хочу кратко рассказать о том, какие документы помогут качественно подойти к оценке эффективности обучения и как визуально можно представить результаты такой оценки, а также постоянно держать "руку на пульсе", отслеживая динамику развития СДО-проекта.

Документы:
1) Положение про обучающие материалы в СДО - поможет в оценке качества наполнения и обновления СДО учебным контентом (как происходит создание, оценка, размещение, обновление, блокировка, и конечно же ответственные люди на каждом из этапов)
2) Стандарт оценки эффективности обучения - на этот документ можно опираться представляя результаты работы СДО на квартальных и годовых совещаниях, на основании этого же документа будем создавать тех.задания и доработки в зависимости от наших целей (тут обозначаем, кто что оценивает, по каким параметрам, порядок оценки, порядок обработки результатов, принятие решений по результатам оценки)
3) Стандарт электронного курса - поможет в контроле качества учебного контента и анализе прохождения каждого курса в отдельности (содержит требования к наполнению и оформлению учебного материала, % визуализаций, интерактива, формат шрифта, количество слайдов, длительность модулей, требования к аудио-, видео-, текстовым блокам и т.д.)
4) Порядок проведения обучения и тестирования - поможет в оценке результатов тестирования, выполнения программ обучения, анализе сложности вопросов внутри тестов, общем количестве тестирований и анализе активности использования СДО (тут описываем, что включает программа обучения и каким образом она формируется, назначается, как измеряется успешность ее прохождения, процесс заказ курсов и сдача тестов, проходной балл, повторные тестирования, анализ статистики, принятие решений по результатам обучения, ответственные люди на каждом из этапов).
Возможно, будет лучше, если все эти документы вы сможете свести в один. Главное, чтобы он был удобен для использования и понятен. 

Визуализация:
Результаты оценки эффективности было бы замечательно продемонстрировать на так называемой "приборной панели проекта" (dashboard), интерактивной и отображающей актуальную на сегодня информацию о системе дистанционного обучения в целом в компании. Схематически это можно представить так:




Еще несколько примеров того, как может выглядеть ваш dashboard:

  • http://elearning.jiscinvolve.org/wp/files/2012/12/skills_dashboard_initial_design-868x1024.jpg
  • http://www.tusur.ru/export/sites/ru.tusur.new/ru/news/2014/04/58-2.jpg
  • https://lh5.googleusercontent.com/-aN_GXRYlnQg/TYMWrfxkPOI/AAAAAAAAAp8/QQB62Fl-QjI/s1600/tumblr_lgb5yiFtZ61qb88sy.png
  • http://www.geospafitness.com/GeoSpaFittness/files/81/81320f29-fd15-4942-8fd9-c8cf9f605a7e.jpg
О том, как красиво оформить можно почитать тут https://econsultancy.com/blog/62844-24-beautifully-designed-web-dashboards-that-data-geeks-will-love/ 

четверг, 17 сентября 2015 г.

Третья неформальная встреча группы корпоративных экспертов e-learning

Автор: Марина Литвинова

Вопрос: сколько действий нужно произвести, чтобы посадить бегемота в холодильник? Ответ - три: открыть холодильник, посадить туда бегемота, закрыть холодильник. А сколько действий нужно произвести, чтобы посадить жирафа в холодильник? Ответ - тоже три? А вот и нет. Проверяем: открываем холодильник ... а там бегемот!

Эта история о том, что часто мы обучаем взрослых людей, пытаясь засунуть жирафа в холодильник, который уже занят бегемотом. Про то, как новую информацию сопоставить с имеющейся и улучшить обучение, можно почитать в книге "Правила мозга". А про то, как с помощью вовлекающих элементов в электронных курсах "выманить бегемота и посадить на его место жирафа", мы поговорили на третьей встрече группы Corporate e-learning Ukraine,  которая состоялась 12 сентября 2015 г.


Среди участников были представители розничных компаний, банков, ИТ -направления, компании-провайдеры в сфере e-learning. Приятно было видеть знакомые лица участников, которые уже бывали на наших мероприятиях а также услышать о том, что побуждает их приходить снова: возможность обязательно взять для себя что-то прикладное, задать вопросы и получить ответы, пообщаться с коллегами. Спасибо вам за отзывы, ведь они говорят о том, что такие встречи нужны и полезны. И мы планируем продолжать их проведение, ставя акцент на реальной практике корпоративного электронного обучения. Также у нас в планах разработка программы обучения по темам внедрения СДО, разработки курсов и работе с инструментам по созданию обучающего контента. 

Светлана Семенюк из компании "Техноматика" погрузила нас в сказочный увлекательный мир историй в курсах, продемонстрировала видео-ролики с примерами сторителлинга в рекламе, телевидении, выступлениях с презентациями. Только задумайтесь: рассказы, сказки,  былины существует столько, сколько существует человечество, и, что самое важное, мы верим в них. И еще один плюс в пользу сторителлинга в том, что это очень успешный метод влияния на людей, проникающий через подсознание, облегчая обучение и запоминание.  Светлана представила несколько идей использования сторителлинга в электронных курсах. Это вызвало активное обсуждение и споры среди участников: Уместно ли использовать нереалистичную игру в парк развлечений для приветственного курса? Насколько при этом должны быть мотивированы участники обучения? Подойдет ли идея 9-ти подвигов Геракла для курса про этапы полевого визита? Не возникнут ли сложности ассоциации себя с главным героем? Кто в компании должен определить концепцию курса с использованием историй и персонажей? Как это проанализировать на будущей целевой аудитории? Можно ли использовать в курсах мультгероев или лучше реальных людей? Кстати, если герой совершает ошибки (то есть тот, кто проходит курс, не верно отвечает на вопросы и это отображается на достижениях персонажа), то в таком случае герой как бы забирает на себя неудачи (ошибся не я, а мой персонаж). В этом есть какой-то момент безопасности и комфорта при прохождении курса, не правда ли? Если вы стремитесь к тому, чтобы сюжет курса был увлекательным, используйте пирамиду Фрейтага: Вступление - Завязка - Развитие - Сюжет - Кульминация - Развязка - Эпилог. Не бойтесь показывать и негативные эмоции в курсах. Используйте материал из практической деятельности целевой аудитории. И помните, что сказка должна закончиться моралью, поэтому делайте четкие выводы без иронии. Если вы хотите освоить сторителлинг, рекомендуем к прочтению книгу Аннет Симмонс. "Сторителлинг. Как использовать силу историй".

Татьяна Гончарова из компании  IDS Aqua Servis рассказала о создании корпоративного учебного фильмадля новичков-торговых представителей, а также продемонстрировала сам фильм. Многие участники были удивлены тем, на сколько качественно и бюджетно можно снять обучающее видео  силами самой компании. Да, были задествованы и сторонние силы, но основная работа была проведена именно сотрудниками, и за полгода был снят 25-минутный видео-ролик. Целью фильма было показать эффективную технологию продаж. Творческая группа проекта прошла через формирование команды от режисера и HR-директора до "звезд" продаж, через сложный этап написания сценария, кастинг актеров и даже смену стандартов продаж в компании.  Режиссером проекта стал специалист в создании документальных  фильмов. Порою команде приходилось делать непростой выбор: художественный фильм или классический видео курс? как привлечь к фильму сотрудников? хорошее качество или возможности системы?  как 5 гБ видео сжать до 40 мБ? Оказалось,  что слишком хорошо тоже плохо. Фильм не должен быть идеален, нужно больше реалистичности и в плане героев, и в плане рассматриваемых ситуаций. Пришлось кое-что переснять. Татьяна акцентировала внимание на том, что в фильме были использованы универсальные методы продаж без необходимости впоследствии вносить изменения (ведь использование видео достоточно дорогой формат электронного обучения). Дополнительно к фильму была создана рабочая тетрадь торгового представителя. Перед запуском обучения фильм анонсировали в корпоративном издании, чем вызвали заинтересованность сотрудников. Учитывая, что электронное обучение было внедрено лишь год назад, создание видеофильма стало значимым этапом и для отдела обучения, и для компании в целом. После просмотра  сотрудники проходят тестирование и анонимно заполняют анкеты обратной связи. Если вы хотите освоить создание обучающих фильмов, посмотрите видео о том, как писать сценарий в советах от Pixar. И еще про сценарии тоже очень классно в книге Митта А. "Кино между адом и раем".

На небольшой разминке участники встречи искали (у себя в идеях, конечно) критерии эффективного электронного курса. Удивительно то, что среди множества вариантов практически каждый участник отметил свой индивидуальный критерий, поэтому итоговый перечень получился достаточно обширный.

среда, 16 сентября 2015 г.

Личностный рост: Роль обратной связи в жизни и работе.

Автор: Елена Денисова

У каждого человека наверное иногда бывают моменты переосмысления своей жизни или деятельности, когда возникают сомнения на счет адекватности собственных решений и поступков: а вдруг ты оцениваешь себя совсем не так, как окружающие, и ненароком задеваешь чьи то интересы или чувства...

В эти моменты важно получить грамотную обратную связь.

Если говорить про наши места работы, то обратную связь нужно получать от тех, с кем взаимодействуешь, тех, кто является для тебя клиентом или заказчиком, тех, кто работает с тобой бок о бок.

Но в первую очередь, конечно, важно получать регулярно обратную связь от непосредственного руководителя (руководителей), вне зависимости от собственного управленческого уровня или уровня развития. А то получается, что вроде все и хорошо, а через несколько лет узнаешь, что все совсем не так.

Обратная связь руководителя - это необходимые ориентиры, на что следует обратить внимание - что делается верно и по плану, а что нет.

Конечно, руководитель может ошибаться, но обратная связь и предполагает активный диалог (между прочим, давно разработаны даже правила проведения обратной связи), когда анализируется не только деятельность подчиненного, но и взаимодействие руководителя с подчиненным.

Сложнее всего тем, кто является "пионером" и занимается инновациями, и руководитель подчас даже не понимает, чем занимается его сотрудник.

Одной из важнейших проблем работы с талантами, как раз и является отсутствие адекватной обратной связи: мало того, что его деятельность остается неоцененной, да еще и руководитель не понимает ее ценности. Плюс, есть страх, что сотрудник посягнет на его место или что-то сделает неконтролируемое и непонятное.

Часто бывает так, что таланты уходят, а их результаты работы становятся понятными только после их ухода из организации. А самим талантам никто так и не скажет, сколько они сделали для родных компаний - только осадок осознания "что слишком умный, слишком правильный, слишком преквалифицированный и, может, совсем неумный, а только возомнивший о себе слишком много?"

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

понедельник, 14 сентября 2015 г.

Как управлять e-learning проектом? (Архитектура e-learning-проекта)

Автор: Марина Литвинова

На первой неформальной встрече Corporate e-learning Ukraine я выступала с презентацией про архитектуру e-learning-проекта. Вдохновителем моей презентации стала книга "Источник" (Основатель) Айн Рэнд. В ответ на просьбы подробнее узнать о презентации выкладываю этот пост. 

Вопрос "как управлять e-learning проектом" я решила построением интеллект-карты (mind map), включив все процессы, которые мне, как менеджеру, нужно контролировать.




Ваша глобальная задача может звучать, например, так:

- внедрить систему дистанционного обучения (СДО)
- сменить СДО (кому больше нравится можно LMS)
- перевернуть отношение сотрудников к СДО
- повысить эффективность электронного обучения в компании
и т.д.

Что для этого вам понадобится:

  • Написать и реализовать стратегию внедрения/развития СДО
Спрашиваем, узнаем как обучаются, какое отношение к обучению, какие ресурсы, форматы, кто задействован, слабые места, надежды на СДО. Планируем бюджет – долгосрочно, агрументированно, в сравнении. Что понадобится для СДО – какие инф.ресурсы, какие цели внедрения, за счет чего и кого, какие инструменты, какие могут быть слабые места. Рассматривая функционал СДО, не нужно стараться взять сразу ВСЕ (особенно, если это первое внедрение СДО в компании и если можно докупать потом по модулям), определиться, что нужно первостепенно, освоить эти инструменты, рассмотреть варианты кастомизации – внесения изменений по вашему запросу – ТЗ. Помните о том, что стратегия - это регулярная работа менеджера СДО, не забывайте подводить итоги. 

Также читайте
Тенденции развития e-learning 2014-2015
Управление e-learning проектом: менять ли в компании платформу СДО?


  • Проанализировать и настроить взаимодействие всех участников обучающего процесса
Оглянитесь на тех, кто вместе с вами внедряет СДО, на кого можно рассчитывать и в какой зоне. Важно регулярно поддерживать взаимоотношения со всей командой. Возможно, нужно будет запланировать подбор новых спец-то в обуч.центр или информ.технологии, заложить в бюджет средства на разработку курсов либо платные вебинары. Пользователи в СДО не только учатся, они создают курсы, просматривают статистику, назначают обучение, формируют группы, вносят отчеты, модерируют форумы, задают вопросы. У каждого есть своя роль и свой пул вопросов по отношению к вам. Продумайте, как можно организовать регулярные встречи, если участники команды работают в различных подразделениях или даже компаниях (я о провайдерах), создайте правила взаимодействия (например, шаблоны тех заданий).
Также читайте:
  • Проанализировать все программные комплексы, взаимодействующие с СДО
Современные платформы дист.обучения дают возможность автоматизировать многие действия: учет сотрудников от новых до уволенных, должности, группы, подразделения, отпуск и т.д. С помощью почтовых программ можно настроить уведомления, напоминания, назначения, инф.рассылки. Возможно настроить предоставление доступов к определенным программным комплексам (ПК) после прохождения обучения, а также перевод/повышение в должности с учетом рез.обучения. Проанализируйте ПК компании, для которых необходима интеграция с СДО, возможно это будет система документооборота, корпоративный портал или даже система рейтингования сотрудников.
  • Разработать нормативные документы, которые будут управлять процессом обучения
Документы опишут, как проходит в компании обучение, кто проводит, в какое время можно сдавать тесты и т д. Обязательно понадобится "Положение о внедрении СДО" с закреплением зон ответственности, всевозможные инструкции, шаблоны, стандарты. Не стоит недооценивать регулярные приказы по подведению итогов (скучно? официально? рассмотрите бейджи, статусы, рейтинги, очки, бонусы, визуализацию, но результаты должны быть видны).
  • Проанализировать, какие виды контента будут в СДО, для каких целей каждый, кем и как будут разрабатываться
Посмотрите на электронный курс – шире. Это не только инструкция или презентация, которая включает различные элементы, или даже презентация с интерактивными элементами, "вшитыми" в интерфейс СДО. Это так же может быть видео-курс, формат обсуждения, вебинар и т.д. Посмотрите на тесты шире, ведь это не только закрытые вопросы и множественный выбор, узнайте о различных типах вопросов, научитесь разрабатывать ситуативные кейсовые задания. Предусмотрите обучение разработчиков курсов (если это внутренние эксперты) либо заказ курсов у провайдеров. Ориентируйтесь на мотивацию, качество и эффективность. Для того, чтобы не возникало вопросов, в каком случае можно обучить курсом, а в каком нужен вебинар или тренинг, или наоборот в каком случае нельзя использовать видео-формат, к примеру, должно быть понимание того, как происходит создание и запуск обучающего контента. Шаблоны и примеры ускорят вашу работу (как научить создавать кейсы, как создать тестовые вопросы, как оформлять презентации, корпоративный шаблон провайдеру и т.д.) Подумайте и про мобильные форматы – что можно выучить в дороге, глоссарий, аудио, дайте возможность выбирать. Узнайте про персонализацию обучения.
  • Посмотреть в будущее на то, как будут выглядеть программы обучения, сформированные на основе контента СДО
В крупной компании основные "потребители" СДО – это спец-ты массовых профессий (потому так важно узнать еще на этапе анализа о них буквально все: от того, чему и как учат, до того, у каждого ли есть компьютер и что там установлено). На старте СДО можно начать с общих тем, которые классически вводят при внедрении СДО для всех – корпоративная этика, компьютерная грамотность, фин.мониторинг, охрана труда и т д. При формировании комплексных программ обучения важно наладить взаимодействие – от топ менеджеров до экспертов в бизнесе, которые разрабатывают новые продукты, документы и прочее. Ставьте акцент на бизнес целях – измеряем результат до и после запуска обучения, после – в несколько этапов + обратная связь. Программы проф.обучения очень хорошо отображают эффективность работы СДО и ее значение для компании. Используйте приемы визуализации, предоставляя результаты обучения в приказах и презентациях на совещаниях. Проводите оценку сотрудника по выполнению его программы обучения по профессии. Разработайте стандарт программы – кто обучается, когда, по каким графикам, что включается в программу и кем, как контролируется, как обновляется, что происходит, когда сотрудник переходит на др должность и т.д. Важный момент - автоматизация действий при формировании программ (это должно быть в функционале СДО).

Также читайте:
Внутренняя разработка электронных курсов. Анкета для заказчика
  • Продумать и реализовать автоматизацию внутренних и внешних процессов обучения
Это основной рычаг эффективного управления проектом электронного обучения.
Скорость, цифры, контроль и визуализация. Не только с помощью компьютера, любые действия могут быть «автоматизированы» шаблонами и стандартами (см.выше). Для того, чтобы грамотно автоматизировать, важно ЧЕТКОЕ ПОНИМАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. Во многом это индивидуальный процесс для каждой компании.
  • На этапе создания стратегии задуматься о том, как вы будете измерять эффективность обучения и прописать этот процесс
Отдельная большая сложная тема, детальнее можно почитать - Как оценить эффективность e-learning по модели Киркпатрика

Что включает: модель Киркпатрика (опустите критику, попробуйте начать хотя бы с этой модели), выбор показателей эффективности для курсов, тестов, программ обучения, средние баллы, время прохождения теста, длительность, набранные баллы, удовлетворенность анализ KPI системы обучения. Это то, что обсуждается с топ-менеджерами, т.к. это оценка рез-тов работы проекта и маркеры изменений. На этом этапе помогут анкеты, обратная связь, аналитика обучения: сколько сотрудников с какими результатами прошли обучение, на какие вопросы наиболее часто отвечают неверно, какие страницы курса пропускают, в какие курсы не заходят, какие ошибки, сколько времени проходят обучение и т.д.

Также читайте:
Управление e-learning проектом: схема про эффективность СДО по Киркпатрику
LMS как проект, которым нужно управлять, а не просто наполнять контентом
Эффективность e-learning проекта (презентация,вебинар)
Продолжаем эксперименты с KPI тестов
Как мы измеряли эффективность обучения или наши 38 попугаев (мой первый пост про e-learning)

    • Постоянно помнить о том, что реклама - важный элемент внедрения и развития СДО
    Иногда в компании бывает так, что СДО есть, но о ней не знают или знают очень мало. Совещание – тоже повод рассказать про обучение, подготовьте красивую визуализированную презентацию в цифрах, заинтересуйте. Также помогут новостные рассылки, мотивационные ролики, трейлеры или промо-ролики курсов, баннеры, опросы.
    • "Подружиться" с другими формами обучения, например, с очным и найти место СДО в системе обучения компании
    Основная задача - не соперничать, а помогать в определении оптимального формата обучения. Смешанное обучение сейчас очень сильный тренд, почитайте подробнее, посмотрите, как этот процесс можно организовать в компании. Ведь СДО – это также способ выстроить траекторию обучения, упорядочить очное и дистанционное. СДО также может быть очень полезна для того, чтобы выявить проблемные места процессов и систем компании. 

    Также читайте:

    Источник


    Также читайте


    пятница, 11 сентября 2015 г.

    Управление знаниями как следующий этап эволюции отдела дистанционного обучения

    Три пути ведут к знанию: 
    путь размышления – это путь самый благородный, 
    путь подражания – это путь самый легкий, 
    и путь опыта – это путь самый горький.
    Конфуций
    Автор понятия «спираль знаний» Икуджио Нонака выделял в качестве ключевого фактора создания данной спирали модель организации, в которой управление проходит путь «из центра—вверх—вниз», где в центре событий находятся менеджеры среднего звена. В рамках такой модели менеджеры среднего звена выступают в качестве проводников и трансформаторов знаний, обеспечивая их беспрерывную циркуляцию внутри компании. И поскольку создание любого качественного электронного курса – это и есть процесс трансформации знаний и обеспечение их дальнейшей циркуляции с помощью различных технических средств, то получается, что отдел дистанционного обучения обеспечивает раскручивание спирали знаний в организации. 


    Но достаточно ли просто сопровождать этот процесс, или им нужно управлять!? 

    Управление знаниями – это, безусловно, следующий этап эволюции специалистов по дистанционному обучению. Во-первых, и для создания электронных курсов и для управления знаниями нужны по сути одни и те же компетенции, вопрос лишь в масштабах. А во-вторых, создание «обучающейся организации» как результата построения системы управления знаниями в данной организации – это заветная мечта любого E-learning-ца . Ведь создавая наш продукт, курс или систему курсов, мы всегда пытаемся запустить на их основе у обучаемых процесс рефлексии, затем обратной связи и, как следствие, процесс трансформации знаний. То есть мы по сути моделируем всё туже «обучающуюся организации», просто в других масштабах.


    «Система управления знаниями — это набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур, призванных повысить эффективность сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании», — писал в своей статье «Концепция управления знаниями в современных организациях» Борис Захарович Мильнер. Из самого определения и всего выше сказанного очевидно, что отдел дистанционного обучения в компании уже занимается управлением знаниями. Разумеется, если это профессиональный отдел, а не мануфактура по выпуску анимированных презентаций. Но занимается он этим на своём уровне, в рамках решения своих задач, а процесс управления знаниями должен быть сквозным. Именно поэтому результатом естественного развития такого отдела будет трансформация в структуру, организующую управление знаниями в компании. И созданные ранее, и создаваемые в будущем курсы, тесты, программы будут лишь элементами единой системы управления знаниями.

    четверг, 10 сентября 2015 г.

    Про тестирование, возможность выбора и количество правильных ответов

    Автор: Елена Тихомирова

    У меня точно наблюдается информационная перегрузка - ко мне попадает такое количество всяких публикаций про e-learning, что я не только не успеваю их читать, но и в прочитанном сильно путаюсь, то есть не могу вспомнить, где и что я читала. Так вот в процессе освоения очередной порции мнений западных коллег, я где-то натолкнулась на рассуждение о том, можно ли в тесте давать только один правильный ответ.

    В последнее время я про тестирование очень много думаю, читаю книжки и даже думаю, что может быть стоит организовать какой-то семинар про проектирование тестов (тут даже есть коллега, с которым можно это провести вместе). Хотя тесты я очень не люблю. Да, без тестов обучение практически невозможно, а мое отношение обусловлено тем, как чаще всего подходят к созданию тестов. Тест воспринимается как способ быстро проверить, читал человек что-то или нет. И вопросы составляются аналогичные. На них отвечать неинтересно. Да и показывают они только то, что человек в данный момент времени сохранил в памяти только что изученную информацию.

    Для качественного обучения важна не емкость оперативной памяти. Нам с вами важно применение полученных знаний на практике, умение использовать новые подходы в рабочих ситуациях. Именно это при тестировании мы и должны проверять. Для этого проектирование теста нужно начинать с понимания того, как человек должен действовать и как действует на данный момент. Тогда у нас с вами есть почти готовый тестовый вопрос - описание ситуации и предложение принять в ней решение. Есть и как минимум 2 варианта ответа - верное и неверное поведение. Кстати, аналогичную работу все равно нужно делать для всего курса при проведении анализа задачи обучения, так что можно результаты использовать и для курса и для тестирования.

    Но вот теперь интересный момент возникает. В реальной жизни у нас редко бывает только один правильный ответ в заданной ситуации. Чаще всего есть несколько верных вариантов поведения. Понятное дело, если мы учим правилам оказания первой помощи, то тут не так много места для фантазии. Но вот если речь идет про продажи, возражения, работу с клиентами и еще про многие другие темы личного и профессионального развития - разве тут может быть только один верный ответ?

    Делать тестовые вопросы с выбором одного или пары верных утверждений - просто и быстро. Большинство авторских средств позволяют такие упражнения делать легко и по шаблону. Но что меня давно волнует - как потом человек будет действовать на рабочем месте? Не будет ли у него ощущение ошибки, если он сделал не совсем так, как написано в курсе? Не будет ли он думать, что есть только один вариант поведения?

    И самый главный вопрос - научим ли мы сотрудника искать верное решение в ситуациях, которые отличаются от типовых ситуаций, рассмотренных в курсе? Научим ли мы думать и искать решения, если все время будет настраивать на то, что есть такой один, уникальный, правильный ответ?

    Становится очевидно, что нам нужны какие-то другие варианты заданий. С несколькими вариантами верных ответов, с обратной связью, которая покажет и верные и неверные. А может быть нам тут уже не будет достаточно самого курса. Потому что ответ нужно будет написать текстом. Курсу все равно нельзя доверить все - в курсе мы можем дать только задания с относительно определенным выбором.

    Это снова про то, что мы слушателю должны дать возможность думать. Над разными вариантами решений, в разных нестандартных ситуаций, с участием разных людей. В курсе все это отразить нельзя - он раздуется и станет непригодным для обучения. Да и шансы, что мы сможем там все предусмотреть - ничтожно малы. А потому стоит выходить за пределы курса и за границы четко определенных верных и неверных ответов. Предлагать людям искать решения - именно этот навык будет особенно актуален, когда в торговом зале продавец столкнется с клиентом, которые не под один тип из типологии не подходит и который ведет себя так, что выученные варианты ответа из курса будут только усугублять ситуацию. 

    вторник, 8 сентября 2015 г.

    Сторибординг: Простой способ стать специалистом в создании электронных курсов

    Автор: Михаил Тресер

    Хорошей практикой при разработке нового электронного курса является создание предварительного плана, который поможет обозначить основные страницы создаваемого курса и будет вспомогательным инструментом на протяжении всей работы над курсом. Такой план-сценарий принято называть сторибордом (Storyboard). Сторибординг практикуют многие профессионалы в сфере eLearning. Давайте попробуем разобраться что это такое и как сториборды можно использовать для эффективного создания курсов.

    storyboarding_rus

    Сториборды могут сильно отличаться друг от друга. Часть людей предпочитает рисовать их карандашом на бумажном листе, чтобы в дальнейшем, вместе с добавление новых страниц в скелет курса, все легко можно было поправить. Есть такие, кому проще создавать это в виде пронумерованного листа в Word или таблицы в Excell. А есть и те, кто предпочтет более визуализированный сториборд, созданный в PowerPoint с сопровождаемыми скриншотами макетов страниц и детальным описанием содержимого. Инструментов для этого предостаточно, даже в интернете можно найти сотни сервисов по созданию макетов и визуальных карт, которые также могут легко подойти для этих нужд. Так что тут все больше зависит от ваших требований и предпочтений.

    С чего начать сторибординг?
    1. Выберите инструмент, с помощью которого будете создавать сториборд. О том, какие инструменты можно использовать для сторибординга читайте в предыдущем параграфе.

    2. Создайте скетч/скрин титульной страницы с названием курса и 3-5 миниатюр страниц с основными задачами, которые вы ставите перед курсом.

      Например:
      1. Что такое геймификация?
      2. Игровое мышление
      3. Игровые элементы
      4. Мотивация и психология
      5. Макеты для геймификации


    3. После того, как вы обозначили для себя основные части курса, спуститесь на уровень глубже и опишите из чего должен состоять каждый из разделов. Удобней всего построить это таким образом, чтобы каждая страница курса содержала свою мысль, соответственно и каждый скрин\иллюстрация сториборда должен содержать одну мысль. Один экран (скрин) = одна идея.

    4. Попытайтесь хоть немного визуализировать общий скелет задуманных страниц. Не обязательно уметь рисовать. Можете либо набросать круги и квадраты, с надписями, что должно быть в качестве иллюстраций на этой странице, либо рисовать простые формы, например, человечки в виде кружка и палок.



      Например:
      Storyboard_Screen_example

    5. Пронумеруйте все ваши скрины в сториборде: 1/16, 2/16, 3/16… e.t.c.

    6. Попробуйте пройти от начала и до конца по созданным вами зарисовкам/скринам. Попытайтесь оценить все глазами ваших учеников, последовательна ли подача знаний? Не упустили ли вы какой-то важный пласт информации? После чего оцените все глазами создателя курса. Сможете ли вы спустя неделю по вашему сториборду создать полноценный курс? Перечислены ли критические для курса части?

    7. В тех ситуациях, когда вам предстоит отдавать на ревью ваш сториборд важному клиенту или большому начальству, попробуйте показать его кому нибудь из близких знакомых, и попросите их рассказать, что они могут понять из ваших набросков. Если разъяснения вашего знакомого совсем не соответствуют тому, что вы хотели вложить в ваш сториборд, значит стоит задуматься о том, чтобы упростить или переписать с нуля ваш сториборд. Попробуйте спросить знакомого, как бы он выразил ту или иную мысль. Прислушивайтесь к хорошим идеям.

    Редакторы курсов в качестве инструментов для создания сторибординга
    Для тех, у кого нет особого желания заниматься поисками подходящих программ для создания сторибордов, существуют редакторы курсов, со встроенными инструментами для сторибординга. Обычно, такие редакторы имеют соответствующий режим, в котором можно видеть курс с высоты птичьего полета. В Geenio, например, этот режим называется “Pathboard” и находясь в нем, вы можете видеть глобальную структуру курса: последовательность страниц, тестов, вопросов и связи между ними. В некоторых редакторах можно не только просматривать строение курса в таком режиме, но и добавлять в него новые элементы.

    Имея в своем распоряжении редактор курсов с подобным функционалом не обязательно начинать работу над новым проектом с детального создания каждой его страницы. Можно начать с того, что в режиме “Pathboard” вы создадите скелет курса - основные темы, которые планируете упомянуть, места, в которых вы бы хотели провести тесты и т.д. Примерно так, как описано во втором пункте “С чего начать сторибординг” (смотри выше).

    Наибольшим преимуществом создания сториборда с помощью редакторов курсов является то, что в конечном итоге, ваш сториборд постепенно превращается в сам курс. По сути, вы создаете не столько план курса, сколько его основу. Таким образом вам не понадобиться заново переписывать все наброски в редактор курсов, все уже и так находится внутри и готово к дальнейшей работе на курсом.

    В следующей части статьи мы поговорим с вами о том, в каких ситуациях не имеет смысла создавать сториборд. А также о принятых лучших практиках и рекомендациях для плодотворного сторибординга. До скорой встречи и хороших вам сторибордов!

    Источник.